agilis szervezetek

A progresszív szervezetek már nem kezelik kiemelten a tulajdonosi tőkeérték növelését, ehelyett a közös célon és értékeken alapuló munkahely és munkaközösség kialakítására összpontosítanak. Ugyanis ha a munkánknak van értelme és célja, az ad erőt ahhoz, hogy reggel kikeljünk az ágyból.

A közös értékek kovácsolják össze igazi közösséggé a hasonlóan gondolkodó dolgozókat, ügyfeleket, beszállítókat és másokat is, akik közös eszmék mentén fognak össze egy közös cél érdekében. Ennek eredményeként az inspiráló munkakörnyezet révén – túllépve a vállalati bürokrácián, a szervezeten belüli csőlátáson és az egyéni érdekeken – a legtöbbet lehet kihozni a szervezetben rejlő lehetőségekből.

Csak hogy tisztázzuk, itt most természetesen nem egy fellengzős, semmitmondó közhelyekkel (vagy ahogy az amerikaiak nevezik, corporate bullshit) teli küldetésnyilatkozatra gondolunk, hanem olyan világos és egyértelmű jövőképre és konkrét célokra, amelyek a szervezeten kívül és belül egyaránt mindenkit motiválnak és munkára sarkallnak. Ezt az átfogó célt további szervezeti, csapat- és egyéni célokra kell bontani, hogy biztosan mindenki egy irányba evezzen.

A küldetés egyértelmű megfogalmazásával pedig együtt jár az, hogy a munkatársaknak közösek az értékeik, hasonló készségekkel rendelkeznek, és jól tudnak együtt dolgozni. A vállalati értékek egyszerre több funkciót is betöltenek; ezek nem kőbevésett szabályok, hanem inkább abból a célból megfogalmazott iránymutatások, hogy a döntéshozatal gyors legyen, és a munkaerő-felvételkor ne (csak) a készségek, hanem a vállalati kultúrába való beleillés is fontos szempont legyen – hiszen a készségek fejleszthetők.

A haladó szellemű szervezetek nagyon jól tudják, hogy a hierarchikus piramismodell idejétmúlt szervezeti felépítés, amely nem illeszkedik a mai gyorsan változó gazdasági környezet komplexitásához. A command-and-control vezetés rugalmatlansága nem mozdítja elő az agilitást, a gyors reagálást és a munkavállalói elköteleződést.

A progresszív szervezetek éppen ezért szívesebben választanak ehelyett más struktúrákat; a rugalmatlan piramismodellt általában agilis csapathálózattá alakítják át. Legfeljebb tizenöt fős, gyakran multidiszciplináris csapatokból álló hálózatba szerveződnek. Ezek a csapatok a saját eredményeikért felelősek, és szükség szerint más csapathálózatokkal is összeállnak, ezzel hálózatok hálózatát hozva létre.

Mindegyik csapatot érdekeltté teszik, így a csapattagok a saját bőrükön érzik a (pénzügyi) sikerük és bukásuk következményeit. Ez növeli a felelősségtudatot, a vállalkozószellemet, a munkatársak egymás támogatása irányuló hajlandóságát, továbbá javítja a kommunikációt és az alkalmazkodóképességet. A merev szervezeti felépítés már a múlté.

A legtöbb command-and-control vállalati struktúrára az irányító vezetési stílus jellemző. Az ilyen munkahelyeken a csapatvezetők, a felettesek, a menedzserek, az alelnökök és az igazgatók „irányítják” a beosztottjaikat. A vezetés e formája a félelmen és a kontrollon alapul; a vezető megmondja a beosztottjainak, mit és hogyan csináljanak. Ez a vezetési stílus általában nem vesz tudomást a tömeg bölcsességéről, és nagyban megnehezíti a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein lévő beosztottak elköteleződését.

A progresszív szervezetekben más vezetési stílust látunk: erős vezetőket, akik igyekeznek mindenben támogatni a „tűz közelében dolgozókat”. Az ilyen vezetők folyton megkérdőjelezik a status quót – az általában mindenki által követett, eddig bevált eljárásokat –, és ugyanerre biztatják a szervezet valamennyi dolgozóját is.

Ők nem csak a levegőbe beszélnek, szavaikat tettek követik. Ők magukban testesítik meg a szervezet küldetését és értékeit, ennélfogva fontosságuk elvitathatatlan a szervezeti kultúra szempontjából. Minden tőlük telhetőt megtesznek az akadályok felszámolása és a korlátok lebontása érdekében. Fontos számukra, hogy a munkavállalók folyamatosan fejlődjenek és jól boldoguljanak. Tekintélyüket nem a magas beosztásuknak, hanem példamutató vezetésüknek köszönhetik.

A tervezés és előrejelzés a hagyományos menedzsment egyik alapfunkciója, ennek során a „fent” megírt éves költségvetést, a forráselosztást és a terveket az alsóbb szinteken vakon kell követni és megvalósítani.

Ám ez a rendszer azon a téves elképzelésen alapul, hogy (még mindig) meg tudjuk jósolni a jövőt. Ezzel szemben tudomásul kell vennünk, hogy a globális környezet egyre összetettebbé válásával lehetetlen pontos előrejelzéseket készíteni. Így ma már sokkal fontosabb az alkalmazkodóképesség. A haladó szellemű szervezetek nem törődnek pontos előrejelzéseknek álcázott puszta találgatásokkal, ehelyett a kísérletezésre helyezik a hangsúlyt, és minden területen ehhez az eszközhöz nyúlnak: termékfejlesztés, munkamódszerek vagy akár a szervezeti felépítés.

Ezekben a szervezetekben már nem csak évente egyszer történnek változások, a változás a dolgozók mindennapjainak részévé vált. A megfigyeléseink szerint a gyorsan alkalmazkodó szervezetek azon alapelv szerint működnek, hogy jobb kísérletezni és kudarcot vallani, mint sohasem hibázni.

Lehetne azzal érvelni, hogy a hagyományos szervezetek azért működtetnek kiterjedt bürokratikus gépezetet, hogy a dolgozók betűről betűre betartsák a szabályokat. Nagy a kísértés az összes lehetőséget számba vevő vállalati politika kidolgozására, amely a dolgozók tevékenységének eredményét próbálja megjósolni és irányítani.

Ez a bürokratikus kontroll az elköteleződés és a siker egyik legfőbb akadályává válik, emellett gátolja az autonómiát, az innovációt és a kreativitást, így önmagában nagy teherré válik a szervezet számára.
Ezzel szemben a progresszív szervezetek szerint a dolgozók felelősségteljes felnőttek, akikben meg lehet bízni, tehát felesleges szoros kontroll alatt tartani őket, hiszen jobban teljesítenek, ha magas szintű autonómiát éveznek. Meg lehet bízni bennük, hogy az általuk megfelelőnek tartott módon végzik el a munkájukat, ezért szabadon eldönthetik, hogy hol, mikor és kivel kívánnak együtt dolgozni.

A hagyományos szervezetek egyik fontos jellemzője a központosítás. Ez azt jelenti, hogy egy alkalmazott minél magasabb beosztásban van, annál nagyobb döntési hatáskörrel rendelkezik, aminek szemlátomást nincsen semmi értelme.

A haladó szellemű szervezetek általában nagymértékben decentralizáltak. Abban hisznek, hogy a frontvonalban dolgozók ismerik a legjobban az ügyfeleket, a beszállítókat és a gyártógépeket, ezért nekik kell meghozniuk a döntések többségét – amennyiben a cél az ügyfelek igényeihez való gyors alkalmazkodás.

A progresszív szervezetek az általunk látottak alapján a megosztott döntéshozatalban és hatáskörben hisznek. Azonban arról sem szabad megfeledkezni, hogy a nagyobb döntési szabadság nagyobb felelősséggel és elszámoltathatósággal jár együtt.

A hagyományos szervezetekben általában csak a vezetők ismerhetik meg az értékes információkat, emiatt persze nekik kell meghozniuk az összes fontos döntést. Ám a hatáskörök frontvonalban dolgozókkal való megosztása elképzelhetetlen a radikális átláthatóság kultúrája nélkül.

Hiszen a frontvonalban dolgozóknak a gyors és pontos döntéshozatal érdekében hozzá kell férniük a legfrissebb információkhoz. Csak az „alapértelmezetten nyitott” progresszív szervezetek szárnyalnak. Radikális átláthatóságukat értékes eszközzé teszik, ennek következtében náluk megszokott a „kérdezz nyugodtan bármiről” mentalitás. Ez persze nagyobb bizalmat követel meg mind a csapattagok, mind a vezetők részéről.

A siker érdekében a progresszív szervezetek a vállalaton belül teljes hozzáférést biztosítanak a céggel kapcsolatos adatokhoz, dokumentumokhoz, pénzügyi kimutatásokhoz, ráadásul nem utólag, hanem valós időben, tehát a dolgozókat a megfelelő információkkal látják el a megfelelő időben. Ez gyorsabb és jobb döntéseket, valamint a felmerülő problémák minél hamarabbi rendezését vonja maga után, ráadásul a szervezeten belüli és kívüli együttműködést is előmozdítja.

A hagyományos szervezetekben a feladatok általában a dolgozók beosztása és munkaköri leírása alapján kerülnek kiosztásra, de ezek a munkaköri leírások már megírásuk pillanatában elvesztik aktualitásukat.

E régi beidegződés miatt nagyon sok dolgozó kénytelen olyan feladatokat elvégezni, amelyekhez egyáltalán nem fűlik a foga. Természetesen mindenki szívesebben dolgozik olyan feladatokon, amelyek elvégzése örömet okoz számára, vagyis amelyben megcsillogtathatja adottságait és erősségeit. Tudjuk, hogy ha azt csinálhatjuk, amiben jók vagyunk, az növeli a motivációnkat és elkötelezettségünket.

A progresszív szervezetek igyekeznek ezt a saját előnyükre fordítani, vagyis kiaknázni a szervezethez tartozó valamennyi dolgozó tengernyi adottságát. Megadják nekik a választás jogát a saját feladataik és felelősségi körük tekintetében. Így a haladó szellemű szervezetekben a dolgozók a saját érdeklődési körük, adottságaik és erősségeik alapján „szabják magukra” a saját munkakörüket. Természetesen ez a szervezeti hozzáállás sokkal eredményesebbnek bizonyul.