A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő élménybeszámolót 2017 augusztusában osztották meg egy lengyel webfejlesztesztő/-tanácsadó cégnél történt látogatásukról. A cég több szempontból is érdekes. Egyrészt az USA-ban, másrészt pedig Lengyelországban üzemelnek, ami a két rész közötti együttműködésben támasztott komoly kihívásokat. Pont emiatt döntött úgy a cég vezetése, hogy a command-and-control struktúrát leépítik, ugyanis úgy látták, képtelenség volt a távolból irányítani a lengyel szakembereket.
Ez a lengyel cég megmutatja a világnak, hogyan kell lerombolni a command-and-control típusú szervezeti kultúrát
➔ Múlt hónapban a gyönyörű lengyel városba, Krakkóba látogattunk, hogy a Bucket List nevű listánkra nemrégiben felkerült, újabb, rendkívül progresszív szervezetet keressünk fel. A cég neve u2i, és egy 2000-ben New Yorkban alapított webtechnológia-tanácsadó vállalatról van szó. Egy ez év elején Londonban tartott konferencián szereztünk tudomást a létezésükről, amin mi magunk is részt vettünk, előadást is tartottunk, ahogy ők is.
Miután a konferencián többet tudtunk meg a szervezeti felépítésükről, azonnal felírtuk a céget a Bucket List listánkra. Alig vártuk, hogy górcső alá vehessük a szervezetet, így néhány hónap elteltével útra is keltünk Lengyelországba.
u2i
A u2i egy 2000-ben New Yorkban alapított, webtechnológiai tanácsadással foglalkozó cég, ami 2005-ben a lengyelországi Krakkóban nyitotta meg az új irodáját. Jelenleg valamennyi mérnökük Krakkóban dolgozik, míg az ügyfeleik többsége változatlanul New York-i vagy New York környéki, ahogy a cég alapítója és ügyvezető igazgatója, Tom Clarke is.
A u2i 53 főt foglalkoztat, és „nemcsak kitűnő kód írására, hanem hosszú távú stratégiák és az ügyfelekkel szoros, tartós kapcsolat kialakítására is” nagy hangsúlyt fektetnek.
Az irányítás illúziója
A megalapítása utáni első öt évben a u2i mérnökei New Yorkban dolgoztak, ám 2005-ben úgy döntöttek, hogy a cég szakmai részlegét elköltöztetik Lengyelországba. E döntésükben legfőképpen az motiválta őket, hogy Lengyelországban jobb mérnököket tudnak majd alkalmazni alacsonyabb fizetésért, továbbá a költözéstől az üzleti folyamatok számottevő javulását is remélték.
Az új iroda megnyitása utáni első néhány évben a cég szervezettsége a legtöbb vállalathoz hasonlóan hagyományos volt. Ez természetesen hierarchiát, egyértelmű szabályokat, hagyományos munkaadó-alkalmazott viszonyt stb. jelentett. Azonban minél többet dolgoztak e munkamódszer szerint, és minél nagyobb lett a cég foglalkoztatotti létszáma, annál inkább kezdték úgy érezni, hogy ez a munkamódszer távolról sem ideális a számukra.
Annak ellenére, hogy az egész hierarchikus rendszer az irányításon alapult, a felső vezetés úgy érezte, hogy nincs ráhatásuk az óceán túloldaláról arra, hogy mi történik a lengyel irodában. Mivel nem kívántak tovább küzdeni az irányítás hamis érzetének fenntartásáért, a változtatás mellett döntöttek. Ez adta meg a kezdőlökést 2009-ben ahhoz, hogy belevágjanak az átalakításba.
Az átalakulás eredménye csak a véletlenen múlt
A u2i egyik alkalmazottját, Pawel Kozlowskit a szervezeten kívül a cég operatív igazgatójaként ismerik. A szervezetben azonban nem használnak munkaköri megnevezéseket, így ő is magát inkább „a szervezet házmesterének” nevezi. Pawel ezt így magyarázta el nekünk: „Nem volt a kezünkben egy részletes terv a változtatások végrehajtásához. Akár úgy is fogalmazhatnék, hogy az átalakulás többé-kevésbé a véletlen műve volt, ami közben számtalan hibát is elkövettünk.”
Mielőtt beleásnánk magunkat a jelenlegi munkamódszerükbe, fontos megjegyezni, hogy maga az átalakulás korántsem volt egyszerű. Pawel erre így emlékezett: „Nyolc hónapig hosszú vitákat folytattunk arról, hogy pontosan mi is legyen ez az új munkamódszer. Ez alatt a nyolc hónap alatt gyakorlatilag semmire sem jutottunk. A soha véget nem érő viták és beszélgetések nem vezettek semmilyen eredményre. Mivel a vitáink során mindannyian valamiféle végleges megoldást jelentő eredményre szerettünk volna jutni, ez megbénította a cég működését. Például nyolc hónapig senkit sem léptettünk elő, mivel nem tudtuk, milyen új rendszerben fogunk dolgozni a jövőben. A kialakult patthelyzet feloldása érdekében arra jutottunk, hogy abbahagyjuk a vitázást, és elkezdünk kísérletezgetni.”
Ennek a kísérletezési folyamatnak köszönhetően néhány nagyon érdekes gyakorlatot dolgoztak ki. Olyanokat, amelyek megkülönböztetik őket a hagyományos szervezetektől, és egyben a régió éllovasává is tették a céget.
100%-os nyereségmegosztás
Első lépésként 2008-ban a nyereségmegosztási rendszerük egy korai változatát vezették be. Attól a pillanattól fogva nemcsak az alapítók részesedtek a cég nyereségéből, hanem a felső vezetést is anyagi érdekek fűzték a cég eredményéhez.
A kezdeti javulás eredményeképpen a szervezetben dolgozók úgy érezték, hogy további javulást érhetnének el, ha a nyereségmegosztási programba bevonnának még több alkalmazottat. Így is tettek. A projektmenedzserek alkották a következő alkalmazotti csoportot, akiket 2010-től vontak be a nyereségrészesedési programba.
Amikor a program kiterjesztése kezdte meghozni a gyümölcsét, a mérnökök és a projektmenedzserek/felső vezetők közötti szakadék egyre csak szélesedett. Ezért 2014-ben bevezették a minden alkalmazottra kiterjesztett nyereségrészesedési rendszert.
Jelenleg mindegyik dolgozójuk részesedik a nyereségből. A cég nyereségének összesen a 100%-a (!) kerül megosztásra az alkalmazottakkal. Az egyes dolgozók által kapott összeg a fizetési szintjükkel áll arányban.
Munkavállalói irányítást előmozdító gyakorlatok
Az elavult szervezeti struktúrájuk volt az, amin még mindenképpen változtatni szerettek volna az átalakítás során. A tettek mezejére léptek annak érdekében, hogy megszabaduljanak a mesterségesen fenntartott hierarchiától, különösen a projektmenedzseri munkakörtől.
- Projektmenedzserek helyett serpák
Egy az egyben eltörölték a szervezeten belül a munkaköri megnevezéseket. Menedzserek kinevezése helyett a dolgozók ma már úgynevezett serpákat választhatnak maguk közül, ami a szervezetben egy mentorszerű szerepnek feleltethető meg. Mindegyik dolgozó maga választja ki a saját serpáját.
Valamennyi dolgozó maga határozhatja meg, hogy ki mentorálja őt, tehát hogy ki támogassa a készségei fejlesztésében. A munkatársak az alapján választhatnak maguknak serpát, hogy megítélésük szerint ki lenne a legjobb mentor számukra.
Érdekes tény, hogy némelyik serpa nagyon fiatal, azonban mivel nagyon jók a munkatársaik fejlődésének segítésében, népszerű serpáknak számítanak. Kasia Ryniak például még csak 26 éves, de hat kollégája választotta őt serpájául.
A legtöbb hagyományos szervezetben a dolgozókat vagy arra kényszerítik, hogy mentoráljanak másokat (vezető beosztásba történő előléptetéskor), vagy nem is kapnak erre lehetőséget, mivel ahhoz túl fiatalnak tartják őket, és az nem szerepel a munkaköri leírásukban.
Ennélfogva a u2i „serparendszere” egy hatékony módszer arra, hogy teljes mértékben kiaknázhassák a szervezetben dolgozók tehetségét és készségeit.
- Előléptetés a munkavállalói irányítást megvalósító cégekben
Az átalakulási folyamat során a u2i a szervezeten belül eltörölt minden munkakört és munkaköri leírást. Pawel erről így beszélt: „Az előrejutás egyetlen módja az volt, ha valaki mást lelökünk a lépcsőn. Szerettünk volna megszabadulni ettől a lélekromboló rendszertől.”
A korábbi szakmai előmeneteli rendszer eltörlése miatt egy újat kellett bevezetniük. Egy 11 szintes besorolási rendszerrel álltak elő, ami alapján a dolgozókhoz egy szintet rendelnek (az ahhoz kapcsolódó fizetési szinttel együtt). Ezenkívül, mivel nincsenek menedzserek, a serpákon múlik az általuk mentorált dolgozók előléptetése.
Ez az új rendszer vajon nem vezetett-e ahhoz, hogy a dolgozók folyton egymást választják serpának, és így állandóan előléptetik egymást? Pawel erre ezt mondta: „Egyszerűen a gyakorlat nem ezt mutatja. Mivel minden átlátható, és mivel mindenki együttesen felel a végeredményért, eddig még soha senki nem élt vissza ezzel a szabadsággal.”
- Átlátható fizetések
Ahogy a fenti példa is mutatja, az átláthatóság egy rendkívül hatékony mechanizmus a szervezet számára. Minden dolgozó megismerheti a kollégái fizetését. Kasia szavaival élve: „A legtöbbünkhöz hasonlóan én is csak egyszer néztem meg az összes kollégám fizetési szintjét, többször nem. Már nem igazán érdekel ez a kérdés.”
Míg sok szervezet fél a teljes átláthatóságtól, a Bucket List listán szereplő, általunk felkeresett cégeknél dolgozók válasza mindig ugyanaz volt erre a kérdésre: egyszer nézték meg a kollégáik fizetését, aztán többet nem törődtek ezzel.
- Kudokártyák
A u2i az összehangolódás előmozdítása céljából havonta egy állómeetinget szervez valamennyi dolgozója számára. Ekkor beszélik meg a legfontosabb fejleményeket, projekteket, kihívásokat és sikereket. Egy másik hatékony újításuk az úgynevezett kudokártyák („elismerés- vagy dicséretkártyák”) osztogatása. A dolgozók azoknak a kollégáiknak írnak kudokártyát, akik véleményük szerint messze az elvárható szint felett teljesítettek. E gyakorlat bevezetésével a u2i az elismerés kultúráját kívánja előmozdítani.
Nézd meg például ezt a kudokártyát:
- Kiadások önálló kezelése
Egy másik hatékony u2i-gyakorlat a konferencia-részvétellel kapcsolatos döntéshozatali eljárás. Kasia ezzel kapcsolatban ezt mesélte: „Egy ponton nagyon szerettük volna, ha lenne konferenciakeretünk, azonban hamar kiderült a számunkra, hogy egyikünk se valami nagy rajongója az ezzel általában együtt járó rengetek korlátozásnak. Jelenleg ezzel kapcsolatban az a helyzet, hogy egyetlen alapszabály van, mégpedig az, hogy a konferencia-költségkeret korlátlan, ám észszerű határok között kell maradnunk (ez esetünkben, mivel lengyelországi cég vagyunk, azt jelenti, hogy a cég minden valószínűség szerint az európai konferenciákon való részvétel minden költségét — repülőjegy, szállás és konferenciajegy — állja, azonban a például az Egyesült Államokban megrendezett konferenciák esetében általában már csak a belépőt fizeti).
Van egy #expenses nevű Slack-csatornánk is, és amikor valamelyikünk egy eseményen való részvételen gondolkodik, akkor arra buzdítjuk, hogy tegyen ott közzé egy posztot, amiben leírja, hogy miért szeretne részt venni azon a konferencián, és megadja a további részleteket is (mennyibe kerül a belépőjegy, milyen egyéb költségekkel járna, miben válhatna a dolgozó és a cég javára a részvétel). Ezután ha valaki ellenzi az ötletet, itt meg lehet vitatni az ellenérveket is. Azonban, az igazat megvallva, még soha senkit nem beszéltünk le a részvételről.”
Ez az egyszerű folyamat arra ösztönzi a dolgozókat, hogy (1) maguk hozzák meg a saját döntéseiket a szabályok vak követése helyett, (2) a cég összes dolgozójának kérjék ki a véleményét és/vagy tanácsát, és (3) mutassanak őszinte érdeklődést az iránt, hogy a kollégáik milyen konferenciákon terveznek részt venni, és azután mit tanulhatnak majd tőlük.
- Céges pénztárca
Amikor elmentünk ebédelni néhány u2i-dolgozóval, egy másik nagyszerű gyakorlatról is azonnal tudomást szerezhettünk. Mielőtt elhagytuk volna az irodát, az egyik dolgozó magához vette az úgynevezett céges pénztárcát. Ezt a céges pénztárcát bármelyik munkatárs elveheti, ha el szeretne menni ebédelni. Az egyetlen dolog, amit ezzel kapcsolatban elvárnak a dolgozóktól, hogy úgy költsék el ezt a pénzt, mint ha az a sajátjuk lenne.
Ez a magas szintű bizalom egyértelmű jele. Nincsenek szabályok, nincsenek ellenőrző mechanizmusok, csak annyit kérnek, hogy a munkatársak a legjobb belátásuk szerint járjanak el, ha elviszik magukkal a céges pénztárcát.
Kihívások
Az ott-tartózkodásunk alatt tartottunk egy előadást is arról, hogy mit tanultunk a Bucket List listán szereplő többi úttörő cégnél (addig 60 ilyen céget kerestünk fel) tett látogatásainkból. A u2i-dolgozók nagyon kíváncsiak voltak, hogy a világ más pontjain lévő haladó szellemű szervezetek mit csinálnak máshogy. Emellett szántunk egy kis időt arra is, hogy átbeszéljük, milyen kihívásokkal kell jelenleg megbirkózniuk. Néhány területen nehézségekkel küszködnek:
- A u2i-nál ideális esetben valamennyi dolgozó a munkaideje 10%-át a személyes fejlődésére fordíthatja. Hetente négy órát tölthetnek ezzel, de „össze is gyűjtögethetik” ezeket a négy órákat, és például egyben egy egész hetet is áldozhatnak a személyes fejlődésükre. A gyakorlatban azonban nehezen tudják fenntartani ezt a 10%-nyi munkaidőt erre a célra, minthogy ennek megvalósíthatósága túlságosan függ az adott személytől vagy a projekttől, amin éppen dolgoznak.
- Az egyre szélesedő munkahelyi generációs szakadék (mivel a megtartott alkalmazottak aránya magas) miatt meglátásuk szerint egyre inkább szükség lenne arra, hogy nagyobb hangsúlyt fektessenek a célokra és értékekre a vállalati kultúrába való bizonyos mértékű illeszkedés biztosítása céljából. Bár meghatározásra került egy cél, de azt nem igazán alkalmazzák tudatosan olyan mértékben, amennyire szeretnék.
- Egy másik problémás terület a döntéshozatal. Jelenleg még mindig túlzott mértékben ragaszkodnak a konszenzusos döntéshozatalhoz. Ez néha lassú döntéshozatalhoz vezet, mivel igyekeznek mindenkit bevonni a fontos döntések meghozatalába. Átbeszéltük velük, hogy milyen módokon lehet a szervezeten belül a véleményezési folyamatot arányosan lerövidíteni e kihívás leküzdése érdekében.
Annak ellenére, hogy ezekkel a (nem is szokatlan) nehézségekkel néznek szembe, a u2i működése mély benyomást tett ránk. Összességében egy figyelemre méltó szervezetről van szó, ami szembeszáll a status quóval, vagyis azzal, hogy milyen módon szervezik meg a munkát a Lengyelországban (és az egész világon) működő cégek. A példájuk ismételten azt bizonyítja, hogy ha a dolgozóknak nagy fokú szabadságot adunk, bizalmat szavazunk, és felelősséggel ruházzuk fel őket, az mindig nagyszerű eredményre vezet.
Nemrégen az egyik u2i-dolgozó, Kasia Ryniak úgy döntött, hogy kilép a cégtől. A u2i által megteremtett rendkívüli vállalati kultúra jobb megértéséhez érdemes elolvasni Kasiának a cégtől való távozásának okait boncolgató blogposztját, ami egy rendkívül őszinte (és éleslátásról tanúskodó) írás.
