A command-and-control struktúra lebontása egy lengyel IT-cégnél

Szerző: | 2019. 12. 09. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

A következő élménybeszámolót 2017 augusztusában osztották meg egy lengyel webfejlesztesztő/-tanácsadó cégnél történt látogatásukról. A cég több szempontból is érdekes. Egyrészt az USA-ban, másrészt pedig Lengyelországban üzemelnek, ami a két rész közötti együttműködésben támasztott komoly kihívásokat. Pont emiatt döntött úgy a cég vezetése, hogy a command-and-control struktúrát leépítik, ugyanis úgy látták, képtelenség volt a távolból irányítani a lengyel szakembereket.

 

Ez a lengyel cég megmutatja a világnak, hogyan kell lerombolni a command-and-control típusú szervezeti kultúrát

 

➔ Múlt hónapban a gyönyörű lengyel városba, Krakkóba látogattunk, hogy a Bucket List nevű listánkra nemrégiben felkerült, újabb, rendkívül progresszív szervezetet keressünk fel. A cég neve u2i, és egy 2000-ben New Yorkban alapított webtechnológia-tanácsadó vállalatról van szó. Egy ez év elején Londonban tartott konferencián szereztünk tudomást a létezésükről, amin mi magunk is részt vettünk, előadást is tartottunk, ahogy ők is.

Miután a konferencián többet tudtunk meg a szervezeti felépítésükről, azonnal felírtuk a céget a Bucket List listánkra. Alig vártuk, hogy górcső alá vehessük a szervezetet, így néhány hónap elteltével útra is keltünk Lengyelországba.

u2i

A u2i egy 2000-ben New Yorkban alapított, webtechnológiai tanácsadással foglalkozó cég, ami 2005-ben a lengyelországi Krakkóban nyitotta meg az új irodáját. Jelenleg valamennyi mérnökük Krakkóban dolgozik, míg az ügyfeleik többsége változatlanul New York-i vagy New York környéki, ahogy a cég alapítója és ügyvezető igazgatója, Tom Clarke is.
A u2i 53 főt foglalkoztat, és „nemcsak kitűnő kód írására, hanem hosszú távú stratégiák és az ügyfelekkel szoros, tartós kapcsolat kialakítására is” nagy hangsúlyt fektetnek.

Az irányítás illúziója

A megalapítása utáni első öt évben a u2i mérnökei New Yorkban dolgoztak, ám 2005-ben úgy döntöttek, hogy a cég szakmai részlegét elköltöztetik Lengyelországba. E döntésükben legfőképpen az motiválta őket, hogy Lengyelországban jobb mérnököket tudnak majd alkalmazni alacsonyabb fizetésért, továbbá a költözéstől az üzleti folyamatok számottevő javulását is remélték.
Az új iroda megnyitása utáni első néhány évben a cég szervezettsége a legtöbb vállalathoz hasonlóan hagyományos volt. Ez természetesen hierarchiát, egyértelmű szabályokat, hagyományos munkaadó-alkalmazott viszonyt stb. jelentett. Azonban minél többet dolgoztak e munkamódszer szerint, és minél nagyobb lett a cég foglalkoztatotti létszáma, annál inkább kezdték úgy érezni, hogy ez a munkamódszer távolról sem ideális a számukra.
Annak ellenére, hogy az egész hierarchikus rendszer az irányításon alapult, a felső vezetés úgy érezte, hogy nincs ráhatásuk az óceán túloldaláról arra, hogy mi történik a lengyel irodában. Mivel nem kívántak tovább küzdeni az irányítás hamis érzetének fenntartásáért, a változtatás mellett döntöttek. Ez adta meg a kezdőlökést 2009-ben ahhoz, hogy belevágjanak az átalakításba.

Az átalakulás eredménye csak a véletlenen múlt

A u2i egyik alkalmazottját, Pawel Kozlowskit a szervezeten kívül a cég operatív igazgatójaként ismerik. A szervezetben azonban nem használnak munkaköri megnevezéseket, így ő is magát inkább „a szervezet házmesterének” nevezi. Pawel ezt így magyarázta el nekünk: „Nem volt a kezünkben egy részletes terv a változtatások végrehajtásához. Akár úgy is fogalmazhatnék, hogy az átalakulás többé-kevésbé a véletlen műve volt, ami közben számtalan hibát is elkövettünk.”
Mielőtt beleásnánk magunkat a jelenlegi munkamódszerükbe, fontos megjegyezni, hogy maga az átalakulás korántsem volt egyszerű. Pawel erre így emlékezett: „Nyolc hónapig hosszú vitákat folytattunk arról, hogy pontosan mi is legyen ez az új munkamódszer. Ez alatt a nyolc hónap alatt gyakorlatilag semmire sem jutottunk. A soha véget nem érő viták és beszélgetések nem vezettek semmilyen eredményre. Mivel a vitáink során mindannyian valamiféle végleges megoldást jelentő eredményre szerettünk volna jutni, ez megbénította a cég működését. Például nyolc hónapig senkit sem léptettünk elő, mivel nem tudtuk, milyen új rendszerben fogunk dolgozni a jövőben. A kialakult patthelyzet feloldása érdekében arra jutottunk, hogy abbahagyjuk a vitázást, és elkezdünk kísérletezgetni.”
Ennek a kísérletezési folyamatnak köszönhetően néhány nagyon érdekes gyakorlatot dolgoztak ki. Olyanokat, amelyek megkülönböztetik őket a hagyományos szervezetektől, és egyben a régió éllovasává is tették a céget.

100%-os nyereségmegosztás

Első lépésként 2008-ban a nyereségmegosztási rendszerük egy korai változatát vezették be. Attól a pillanattól fogva nemcsak az alapítók részesedtek a cég nyereségéből, hanem a felső vezetést is anyagi érdekek fűzték a cég eredményéhez.
A kezdeti javulás eredményeképpen a szervezetben dolgozók úgy érezték, hogy további javulást érhetnének el, ha a nyereségmegosztási programba bevonnának még több alkalmazottat. Így is tettek. A projektmenedzserek alkották a következő alkalmazotti csoportot, akiket 2010-től vontak be a nyereségrészesedési programba.
Amikor a program kiterjesztése kezdte meghozni a gyümölcsét, a mérnökök és a projektmenedzserek/felső vezetők közötti szakadék egyre csak szélesedett. Ezért 2014-ben bevezették a minden alkalmazottra kiterjesztett nyereségrészesedési rendszert.

Jelenleg mindegyik dolgozójuk részesedik a nyereségből. A cég nyereségének összesen a 100%-a (!) kerül megosztásra az alkalmazottakkal. Az egyes dolgozók által kapott összeg a fizetési szintjükkel áll arányban.

Munkavállalói irányítást előmozdító gyakorlatok

Az elavult szervezeti struktúrájuk volt az, amin még mindenképpen változtatni szerettek volna az átalakítás során. A tettek mezejére léptek annak érdekében, hogy megszabaduljanak a mesterségesen fenntartott hierarchiától, különösen a projektmenedzseri munkakörtől.

  1. Projektmenedzserek helyett serpák

Egy az egyben eltörölték a szervezeten belül a munkaköri megnevezéseket. Menedzserek kinevezése helyett a dolgozók ma már úgynevezett serpákat választhatnak maguk közül, ami a szervezetben egy mentorszerű szerepnek feleltethető meg. Mindegyik dolgozó maga választja ki a saját serpáját.

Valamennyi dolgozó maga határozhatja meg, hogy ki mentorálja őt, tehát hogy ki támogassa a készségei fejlesztésében. A munkatársak az alapján választhatnak maguknak serpát, hogy megítélésük szerint ki lenne a legjobb mentor számukra.

Érdekes tény, hogy némelyik serpa nagyon fiatal, azonban mivel nagyon jók a munkatársaik fejlődésének segítésében, népszerű serpáknak számítanak. Kasia Ryniak például még csak 26 éves, de hat kollégája választotta őt serpájául.

A legtöbb hagyományos szervezetben a dolgozókat vagy arra kényszerítik, hogy mentoráljanak másokat (vezető beosztásba történő előléptetéskor), vagy nem is kapnak erre lehetőséget, mivel ahhoz túl fiatalnak tartják őket, és az nem szerepel a munkaköri leírásukban.

Ennélfogva a u2i „serparendszere” egy hatékony módszer arra, hogy teljes mértékben kiaknázhassák a szervezetben dolgozók tehetségét és készségeit.

  1. Előléptetés a munkavállalói irányítást megvalósító cégekben

Az átalakulási folyamat során a u2i a szervezeten belül eltörölt minden munkakört és munkaköri leírást. Pawel erről így beszélt: „Az előrejutás egyetlen módja az volt, ha valaki mást lelökünk a lépcsőn. Szerettünk volna megszabadulni ettől a lélekromboló rendszertől.”

A korábbi szakmai előmeneteli rendszer eltörlése miatt egy újat kellett bevezetniük. Egy 11 szintes besorolási rendszerrel álltak elő, ami alapján a dolgozókhoz egy szintet rendelnek (az ahhoz kapcsolódó fizetési szinttel együtt). Ezenkívül, mivel nincsenek menedzserek, a serpákon múlik az általuk mentorált dolgozók előléptetése.

Ez az új rendszer vajon nem vezetett-e ahhoz, hogy a dolgozók folyton egymást választják serpának, és így állandóan előléptetik egymást? Pawel erre ezt mondta: „Egyszerűen a gyakorlat nem ezt mutatja. Mivel minden átlátható, és mivel mindenki együttesen felel a végeredményért, eddig még soha senki nem élt vissza ezzel a szabadsággal.”

  1. Átlátható fizetések

Ahogy a fenti példa is mutatja, az átláthatóság egy rendkívül hatékony mechanizmus a szervezet számára. Minden dolgozó megismerheti a kollégái fizetését. Kasia szavaival élve: „A legtöbbünkhöz hasonlóan én is csak egyszer néztem meg az összes kollégám fizetési szintjét, többször nem. Már nem igazán érdekel ez a kérdés.”

Míg sok szervezet fél a teljes átláthatóságtól, a Bucket List listán szereplő, általunk felkeresett cégeknél dolgozók válasza mindig ugyanaz volt erre a kérdésre: egyszer nézték meg a kollégáik fizetését, aztán többet nem törődtek ezzel.

  1. Kudokártyák

A u2i az összehangolódás előmozdítása céljából havonta egy állómeetinget szervez valamennyi dolgozója számára. Ekkor beszélik meg a legfontosabb fejleményeket, projekteket, kihívásokat és sikereket. Egy másik hatékony újításuk az úgynevezett kudokártyák („elismerés- vagy dicséretkártyák”) osztogatása. A dolgozók azoknak a kollégáiknak írnak kudokártyát, akik véleményük szerint messze az elvárható szint felett teljesítettek. E gyakorlat bevezetésével a u2i az elismerés kultúráját kívánja előmozdítani.

Nézd meg például ezt a kudokártyát:

  1. Kiadások önálló kezelése

Egy másik hatékony u2i-gyakorlat a konferencia-részvétellel kapcsolatos döntéshozatali eljárás. Kasia ezzel kapcsolatban ezt mesélte: „Egy ponton nagyon szerettük volna, ha lenne konferenciakeretünk, azonban hamar kiderült a számunkra, hogy egyikünk se valami nagy rajongója az ezzel általában együtt járó rengetek korlátozásnak. Jelenleg ezzel kapcsolatban az a helyzet, hogy egyetlen alapszabály van, mégpedig az, hogy a konferencia-költségkeret korlátlan, ám észszerű határok között kell maradnunk (ez esetünkben, mivel lengyelországi cég vagyunk, azt jelenti, hogy a cég minden valószínűség szerint az európai konferenciákon való részvétel minden költségét — repülőjegy, szállás és konferenciajegy — állja, azonban a például az Egyesült Államokban megrendezett konferenciák esetében általában már csak a belépőt fizeti).

Van egy #expenses nevű Slack-csatornánk is, és amikor valamelyikünk egy eseményen való részvételen gondolkodik, akkor arra buzdítjuk, hogy tegyen ott közzé egy posztot, amiben leírja, hogy miért szeretne részt venni azon a konferencián, és megadja a további részleteket is (mennyibe kerül a belépőjegy, milyen egyéb költségekkel járna, miben válhatna a dolgozó és a cég javára a részvétel). Ezután ha valaki ellenzi az ötletet, itt meg lehet vitatni az ellenérveket is. Azonban, az igazat megvallva, még soha senkit nem beszéltünk le a részvételről.”

Ez az egyszerű folyamat arra ösztönzi a dolgozókat, hogy (1) maguk hozzák meg a saját döntéseiket a szabályok vak követése helyett, (2) a cég összes dolgozójának kérjék ki a véleményét és/vagy tanácsát, és (3) mutassanak őszinte érdeklődést az iránt, hogy a kollégáik milyen konferenciákon terveznek részt venni, és azután mit tanulhatnak majd tőlük.

  1. Céges pénztárca

Amikor elmentünk ebédelni néhány u2i-dolgozóval, egy másik nagyszerű gyakorlatról is azonnal tudomást szerezhettünk. Mielőtt elhagytuk volna az irodát, az egyik dolgozó magához vette az úgynevezett céges pénztárcát. Ezt a céges pénztárcát bármelyik munkatárs elveheti, ha el szeretne menni ebédelni. Az egyetlen dolog, amit ezzel kapcsolatban elvárnak a dolgozóktól, hogy úgy költsék el ezt a pénzt, mint ha az a sajátjuk lenne.

Ez a magas szintű bizalom egyértelmű jele. Nincsenek szabályok, nincsenek ellenőrző mechanizmusok, csak annyit kérnek, hogy a munkatársak a legjobb belátásuk szerint járjanak el, ha elviszik magukkal a céges pénztárcát.

Kihívások

Az ott-tartózkodásunk alatt tartottunk egy előadást is arról, hogy mit tanultunk a Bucket List listán szereplő többi úttörő cégnél (addig 60 ilyen céget kerestünk fel) tett látogatásainkból. A u2i-dolgozók nagyon kíváncsiak voltak, hogy a világ más pontjain lévő haladó szellemű szervezetek mit csinálnak máshogy. Emellett szántunk egy kis időt arra is, hogy átbeszéljük, milyen kihívásokkal kell jelenleg megbirkózniuk. Néhány területen nehézségekkel küszködnek:

  • A u2i-nál ideális esetben valamennyi dolgozó a munkaideje 10%-át a személyes fejlődésére fordíthatja. Hetente négy órát tölthetnek ezzel, de „össze is gyűjtögethetik” ezeket a négy órákat, és például egyben egy egész hetet is áldozhatnak a személyes fejlődésükre. A gyakorlatban azonban nehezen tudják fenntartani ezt a 10%-nyi munkaidőt erre a célra, minthogy ennek megvalósíthatósága túlságosan függ az adott személytől vagy a projekttől, amin éppen dolgoznak.
  • Az egyre szélesedő munkahelyi generációs szakadék (mivel a megtartott alkalmazottak aránya magas) miatt meglátásuk szerint egyre inkább szükség lenne arra, hogy nagyobb hangsúlyt fektessenek a célokra és értékekre a vállalati kultúrába való bizonyos mértékű illeszkedés biztosítása céljából. Bár meghatározásra került egy cél, de azt nem igazán alkalmazzák tudatosan olyan mértékben, amennyire szeretnék.
  • Egy másik problémás terület a döntéshozatal. Jelenleg még mindig túlzott mértékben ragaszkodnak a konszenzusos döntéshozatalhoz. Ez néha lassú döntéshozatalhoz vezet, mivel igyekeznek mindenkit bevonni a fontos döntések meghozatalába. Átbeszéltük velük, hogy milyen módokon lehet a szervezeten belül a véleményezési folyamatot arányosan lerövidíteni e kihívás leküzdése érdekében.

Annak ellenére, hogy ezekkel a (nem is szokatlan) nehézségekkel néznek szembe, a u2i működése mély benyomást tett ránk. Összességében egy figyelemre méltó szervezetről van szó, ami szembeszáll a status quóval, vagyis azzal, hogy milyen módon szervezik meg a munkát a Lengyelországban (és az egész világon) működő cégek. A példájuk ismételten azt bizonyítja, hogy ha a dolgozóknak nagy fokú szabadságot adunk, bizalmat szavazunk, és felelősséggel ruházzuk fel őket, az mindig nagyszerű eredményre vezet.

Nemrégen az egyik u2i-dolgozó, Kasia Ryniak úgy döntött, hogy kilép a cégtől. A u2i által megteremtett rendkívüli vállalati kultúra jobb megértéséhez érdemes elolvasni Kasiának a cégtől való távozásának okait boncolgató blogposztját, ami egy rendkívül őszinte (és éleslátásról tanúskodó) írás.

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/u2i/

<a href="https://agiluu.hu/author/istvan/" target="_self">Marhefka István</a>

Marhefka István

9 éves koromban kezdtem a programozást, professzionálisan pedig több mint 20 év tapasztalattal rendelkezem szoftvertermékek kifejlesztésében. Jónéhány agilis csapatban dolgoztam különféle szerepkörökben (vezető szoftverfejlesztő, architect, termékfelelős, scrum master stb.), ahol az erős csapatmunkára építve hoztunk létre sikeres termékeket. Dolgoztam magyar KKV-knál, multiknál Magyarországon és Svájcban. Korábbi saját startupom, az amerikai irodát is működtető Be-novative nevű cég, amelyből már exiteltem, a mai napig sikeres. Agilis szervezetfejlesztői és DevOps tanácsadóként 2017 óta dolgozom. Elsősorban hazai kkv-k és nagyvállalatok agilis és digitális transzformációs törekvéseit támogatom.

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!