A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő cikkük a tanácsadási folyamatról szól (angolul: advice process), amelynek segítségével bárki döntést hozhat bármilyen kérdésben a szervezetben, nem csak a kinevezett vezetők.
Rendhagyó gyakorlatok: Tanácsadási folyamat = jobb döntések
➔ A Rendhagyó gyakorlatok című blogsorozatunk mostani cikkében a vállalati döntéshozás témáját dolgozzuk fel. A legtöbbünk a „felülről lefelé” típusú, tekintélyelvű (a hagyományos szervezetekben messze a leggyakrabban alkalmazott eljárásforma) vagy konszenzusalapú (általában baráti és családi körben) döntéshozatalhoz szokott.
Mindkét döntéshozatali módnak számos hátránya van (az előbbi sokak számára frusztráló, míg az utóbbi nagyon lassú folyamat lehet), ezért ezek nem mindig bizonyulnak ideális gyakorlatnak a gyorsan fejlődő és alkalmazkodó szervezetek esetében. De más lehetőség is kínálkozik. Több olyan szervezetnél is jártunk az utóbbi időben, amelyek másféle döntéshozatali gyakorlatot alkalmaznak; olyan döntéshozatali eljárást, amely a döntési jogkört nagyobb mértékben osztja meg a csapattagokkal vagy a többi dolgozóval. Erre az eljárásra gyakran tanácsadási folyamatként (angolul: advice process) hivatkoznak.
Miről van szó pontosan?
➔ A tanácsadási folyamat kifejezést Dennis Bakke alkotta meg, aki e gyakorlat segítségével tette az AES Corporation nevű vállalatát nemzetközi energiaszolgáltatóvá. A rendkívül szokatlan decentralizált üzleti modellt használó AES a fénykorában 8 milliárd dolláros bevételt realizált, és 50.000 alkalmazottat foglalkoztatott. Bár Dennis 2002-ben távozott az AES-től (és a progresszív gyakorlatok közül láthatóan nem sokat tartottak meg az után a vállalatnál), a tanácsadási folyamatot később is használta az Imagine Schools, az Amerikai Egyesült Államok legnagyobb nonprofit szerződéses (charter) iskolahálózatának létrehozásához, aminek a mai napig ő a vezérigazgatója. Dennis Bakke a The Decision Maker (A döntéshozó) című bestseller könyvében fejtette ki az üzleti filozófiáját.
Minthogy Dennis Bakke-nél senki sem tudja jobban ismertetni a folyamatot, legfőképpen az általa elmondottakra és a könyvében leírtakra támaszkodunk.
Miért eredményes?
➔ Dennis Bakke-t idézve: „Ahhoz, hogy egy nagyobb méretű szervezet izgalmas, sikeres és jó hangulatú munkahely legyen, alapvető fontosságú az otthonról (home office-ban), a központi és a felső vezető pozícióban dolgozók számának korlátozása.” A legtöbb felső vezető szemlátomást hisz abban, hogy Isten vagy az igazgatótanács arra teremtette, hogy ő hozza meg az összes fontos döntést. Azonban a vezetői szinten meghozott minden döntés leveszi a szervezet többi dolgozójának válláról a felelősséget, aminek következtében egyre kevesebb alkalmazott érzi majd úgy, hogy hatékonyan hozzájárulna a szervezet sikeréhez.
Nem szabad elfelejteni, hogy öröm csak szabadságból fakad. Amikor a központi dolgozók átveszik a hatáskörök és ellenőrzési jogkörök oroszlánrészét, a többi szervezeti egységnél dolgozók munkáját unalmasabbá és kevésbé kielégítővé teszik. Ezért vezettem be a tanácsadási folyamatot, ami egy rendkívül egyszerű, ám gyakran vitatott koncepció.”
Dennis Bakke megfogalmazásában: „A tanácsadási folyamat az én válaszom arra az ősrégi szervezeti dilemmára, hogy hogyan lehetne felkarolni az egyének jogait és szükségleteit, miközben a csapatok, a közösség vagy a vállalat sikeres működése sem kerül veszélybe. Ez a tanácsadási folyamat a végső döntések meghozatalát az egyénekre hagyja, akik eközben azonban kénytelenek a közösség igényeit és kívánságait is mérlegelni. Internet nélkül elképzelhetetlen lett volna a tanácsadási folyamatunk is, ugyanis az általam javasolt széles körű egyeztetések lefolytatása egyenesen lehetetlen lenne nagy, szétaprózott szervezetek esetén e-mailezés nélkül.”
Hogyan működik?
➔ A Dennis Bakke szerinti tanácsadási folyamat a gyakorlatban így néz ki:
- Valaki azonosít egy problémát vagy rálel egy lehetőségre, és kezdeményező szerepet vállal, vagy megkéri egy munkatársát, akit magánál alkalmasabbnak ítél erre a szerepre.
- A döntéshozó kikérheti mások véleményét annak érdekében, hogy az intézkedésre való javaslattétel előtt különböző nézőpontokat ismerjen meg.
- A kezdeményező tesz egy javaslatot, és kikéri az érintettek vagy az adott területen szakértőnek számító munkatársak tanácsát.
- A döntéshozó a kikért tanácsok figyelembevételével dönt az intézkedésről, és arról értesíti azokat, akiktől korábban tanácsot kért.
Dennis Bakke részletesebben is kifejti ezeket az egyszerű lépéseket: „Ahelyett, hogy a főnök a beosztottjaihoz fordulna tanácsért és javaslatért, a – legtöbbször nem vezető beosztású – döntéshozó kéri ki a vezetők és a munkatársak tanácsát. A döntéshozó általában az a személy, aki:
- a döntés által a leginkább érintett területen dolgozik;
- az ötlet kezdeményezője;
- feltárta a problémát;
- vagy meglátta a lehetőséget.
Ha nehéz eldönteni, hogy kit kell döntéshozónak tekinteni, a vezető választja ki azt a munkatársat, aki majd összegyűjti a véleményeket, és meghozza a végső döntést.
Mielőtt a vállalatot érintő bármilyen ügyben döntés születne, a döntéshozónak mindenképpen ki kell kérnie mások véleményét. Minél nagyobb horderejű az ügy vagy a probléma, annál »nagyobb hálót vetnek ki« a vállalaton belüli és kívüli (szak)emberektől való lényeges információk összegyűjtése céljából. Megítélésem szerint minden fontosabb kérdés esetén a döntéshozó a saját csapattagjainak tanácsára szorul a leginkább, ám emellett az üzemben vagy irodában dolgozó többi csapat tagjaival is érdemes egyeztetnie. Némelyik döntés annyira fontos, hogy más üzemek, részlegek és irodák munkatársainak, beleértve az otthonról dolgozó kollégák, tanácsát is kikérik. Sőt, a legfontosabb kérdésekben az igazgatótanáccsal is konzultálni kell.
Miután a döntéshozó megfelelő számú kollégával egyeztetett, mindig megkérdőjelezhetetlen joga van az intézkedések megtételére. Ha pedig az intézkedésre sor került vagy a döntés megszületett, akkor valamennyi dolgozó az eredményekre figyel, és az azokra vonatkozó információk alapján teszik a döntéshozót és magukat is az eredményekért felelőssé. Természetesen az egész csapat vagy akár az egész szervezet is felelősséget vállalhat a történtekért, de a végső döntést meghozó munkatárs viseli a legnagyobb felelősséget.”
Dennis Bakke szavait idézve: „Vezérigazgatóként igyekeztem évente csak egy jelentős döntés meghozatalára szorítkozni (például a vállalat regionális átalakítására vagy új munkatársak vezető pozíciókra való kiválasztására vonatkozó döntés). Ez nem mindig sikerült, de az önfegyelem gyakorlása mély benyomást tett a szervezet dolgozóira, és a többi vezető is megpróbálta követni a példámat. A vezetők több ezer döntés meghozatalának jogát adták át a többi AES-dolgozónak. Ennek következtében pedig az AES-munkavállalók először érezték úgy, hogy szükség van rájuk, fontosak, és bíznak bennük. Végeredményben úgy érezték, hogy a vállalat teljes jogú tagjaivá váltak.
Az AES-nél nem minden esetben vittük végig pontról pontra a tanácsadási folyamatot, különös tekintettel a döntéshozó csapatán vagy részlegén kívüli személyek megkeresésére vonatkozó követelményre. Néha a felkeresett tanácsadó rendelkezésére bocsátott információ és elemzés volt felületes és hiányos. Azonban még e hiányosságok ellenére is az ezen eljárás szerint meghozott döntések legalább olyan jók voltak, mint a hagyományosabb vezetői rendszerben meghozott döntések. Ennél pedig alighanem fontosabb szempont, hogy több ezer AES-dolgozó számára tette a munkát érdekesebbé és élvezetesebbé.”
Mik az előnyei?
➔ Dennis Bakke megfogalmazásában: „Számtalan előnnyel jár, ha egy dolgozó a döntéshozatal vagy intézkedés megtétele előtt alkalmazza a tanácsadási folyamatot:
- Bevonja a tanácsadás végett megkeresett személyeket az adott kérdés megoldásába, akik így tudomást szereznek az ügyről, és annak jól értesült ellenzői vagy támogatói lesznek. Az információmegosztás megerősíti a dolgozókban az összetartozás érzését, valamint azok, akiknek kikérték a véleményét, nagyra becsültnek és fontosnak érzik magukat ettől.
- Az alázatosság megnyilvánulása, ha valaki tanácsot kér mástól, ami egy jó munkahely egyik legfontosabb ismérve. Ha egy munkatársunkhoz tanácsért fordulunk, azzal azt fejezzük ki, hogy szükségünk van rá. A tanácsadási folyamat közelebb hozza egymáshoz a döntéshozót és a tanácsadókat. Tapasztalataim szerint így a döntéshozó egyszerűen képtelen lesz figyelmen kívül hagyni a kapott tanácsokat.
- A döntéshozás egy szakmai továbbképzéssel is felér, hiszen a döntéshozó olyan emberektől kér tanácsot, akik alaposan ismerik az adott helyzetet, és érdekli őket a végkifejlet. Semmilyen más oktatás vagy képzés nem ér fel ehhez a valós idejű munkatapasztalathoz.
- Annak az esélye, hogy a legjobb döntés születik, nagyobb, mint a hagyományos, felülről lefelé irányuló megközelítések esetén. A döntéshozó előnyére válik, hogy közvetlenebb tapasztalattal bír a szóban forgó ügy kapcsán, és valószínűleg több érvet és ellenérvet fog számba venni, mint a magasabb beosztásban dolgozók. Sőt mi több, a döntéshozónak általában vállalnia kell a döntése következményeit. Abban az esetben pedig, ha a döntéshozónak egy olyan döntést kell meghoznia, amelynek a szervezetre gyakorolt hatásával nincs teljes mértékben tisztában, pótolhatja e hiányosságát a vezető beosztású kollégái tanácsának kikérése révén.”
Dennis Bakke szavait idézve: „Abból tanulunk a legtöbbet, ha megvitatjuk a munkánkat másokkal, fontos döntéseket hozunk, és megtudakoljuk a munkatársainktól, hogy az általunk megtett lépések jók vagy rosszak voltak-e.”
A folyamat közben kikérdezettek pedig szívesen tanulnak és tudnak meg még többet. Az esetmódszer egy, a Harvard Business School által népszerűvé tett oktatási eszköz. Ezen oktatási módszer egyediségét az adja, hogy a tanulók a döntéshozó szerepébe helyezkednek. Összehasonlíthatatlanul más a tanulási élményünk, ha egy döntés meghozatalának céljából az információkérő szerepébe helyezkedünk, mivel ekkor az elvont fogalmak hirtelen tárgyhoz tartozóvá, kézzelfoghatóvá és sokkal könnyeben érthetővé válnak.
Az esettanulmányokra épülő módszer, annak hatékonysága ellenére, azért nem ugyanolyan, mintha valódi következményekkel járó döntéseket kellene meghozni. Ez azonban megmagyarázza, hogy az évek során miért bizonyultak a gyakorlati képzések olyan hatékonynak. Az AES véletlenül »lemásolta« az egyik legkiválóbb oktatási intézmény módszerét, a dolgozók így rövid idő alatt rengeteget tanulhattak annak köszönhetően, hogy fontos döntéseket hoztak meg a tanácsadási folyamat végén.”
Mi kell hozzá?
➔ Dennis Bakke ezzel kapcsolatban ezt írta: „Az egy szervezethez tartozó dolgozóknak minden információt meg kell osztaniuk ahhoz, hogy a legtöbbet tudják kihozni a tanácsadási folyamatból. E »nincs semmi titok« megközelítést úgy próbáltam elmagyarázni az alkalmazottaknak, hogy a vezérigazgatóként számomra rendelkezésre álló valamennyi információ a vállalat összes dolgozója számára is hozzáférhető. Ez persze inkább célkitűzés volt, mint a gyakorlat, de az elv és a törekvés is nagyon fontos. Ahogy arra John Case is rámutatott az Open Book Management (»Nyitott könyv« menedzsment) című könyvében, az egész döntési folyamat értelmetlenné válik, ha a szervezetek valamennyi szintjén dolgozók számára nem hozzáférhető az összes információ. Annak, hogy örömet leljünk a munkában, az az egyik feltétele, hogy a dolgozók elég fontosnak érezzék magukat azáltal, hogy azonos ismeretekkel rendelkeznek, mint a vezetők.”
Az egyetlen hátrány
➔ Dennis Bakke szavait idézve: „Az általam leírt típusú munkahelynek egyetlen nagy hátránya van: az, aki nem kreatív és felelősségteljes munkatárs szellemi, fizikai vagy érzelmi korlátai miatt, nehezebben tud beilleszkedni egy ilyen munkahelyre. Az AES filozófiájának alapjául szolgáló elvek magunkévá tételéhez nincs szükség sem harvardi diplomára, sem rendkívüli fizikai vagy szellemi képességekre. De egy AES-hez hasonló munkahelyen csak olyan dolgozók boldogulnak, akik képesek gondolkodni, döntéseket hozni, és felelősséget vállalni a cselekedeteikért. Sokan nem felelnek meg e kitételeknek.
Az általam javasolt filozófiát valló legtöbb dinamikus szervezetnél dolgoznak páran, akik nem felelnek meg a vállalat által elvártaknak, és akik így eltérő mértékben jelentenek visszahúzó erőt a szervezet és a csapatok számára. A vezetőknek arra kell törekedniük, hogy az ilyen munkatársakat más, az ő tehetségükhöz és természetükhöz jobban illő munkahelyek felé tereljék. Ily módon, a közös megegyezéssel történő elválást követően, mind a szervezetek, mind az ilyen dolgozók jobban járnak.”
Megpróbálni és kudarcot vallani jobb, mint meg sem próbálni
➔ Az olvasottak alapján úgy gondolod, hogy a tanácsadási folyamat sokat segíthetne neked és a csapatodnak abban, hogy javítsatok a munkamódszereteken, és elkötelezettebb munkahelyi kultúrát alakítsatok ki? Megér egy próbát, és majd ne felejtsd el tudatni velünk, hogy mire jutottatok. Ha további javaslatokra lenne ehhez szükségetek, vagy ha bármilyen akadályba ütköztök, szívesen segítünk. Sok szerencsét és jó kísérletezgetést!
