Jelen blogposzt 1. részében osztottuk meg Jean-François Zobrist szokatlan történetét, hogy hogyan lett a FAVI vezérigazgatója, és miért számolta fel a szervezet command-and-control struktúráit. Ebben a részben azzal foglalkozunk, hogy hogyan szervezte újjá a FAVI szervezeti felépítését, és hogy ez hogyan vezetett lenyűgöző eredményekhez.
De ahogy ezt Jean-François is megjegyezte, ez az ő személyes beszámolója, aminek elmesélésével mindössze csak másokat szeretne inspirálni, nem pedig egy másolandó gyakorlati példával szolgálni. Az ő elmondásában: Szilárd meggyőződésem szerint nincsenek általános érvényű minták, ahogy nincsen arra sem biztos recept, hogy hogyan leheljünk lelket egy kollektívába. A legtöbb, amit tehetünk, hogy figyelmesen meghallgatjuk mások beszámolóit és történeteit, és inspirációt merítünk belőlük.
Elindulnak a változások
➔ Az az előfeltevése, hogy az ember jónak tekintendő, és egy elromlott fűnyíróval kapcsolatos kellemetlen élménye késztette arra Jean-François-t, hogy teljes mértékben átalakítsa a szervezeti struktúrát. Jean-François ezt az időszakot így idézte fel: Tisztában voltam azzal, hogy annak érdekében, hogy egy, a változásokra gyorsan reagáló szervezetté válhassunk, maguknak a dolgozóknak kellene meghozniuk a döntéseket ott helyben, a termelőüzemben. Szerintem az a jó munkavállaló, aki kész kezdeményezni. Mindegyik munkavállalónk otthon mindig kezdeményező szerepet vállalt, de a szervezeti felépítésünk fő célja az volt, hogy elvegye ugyanezeknek a munkavállóknak a kedvét bármilyen kezdeményezéstől.
Úgy véltem, hogy le kell rombolnom ezt a struktúrát, és egy újfajta szervezeti felépítést gondoltam ki az úgynevezett minigyárak alapján. Ez az új struktúra mindössze két szintből állt: operátorokból és vezetőkből.
A változáshoz vezető út
➔ Úgy tűnik, hogy a változáshoz vezető utat a jobb jövőre való állandó törekvés kövezi ki. Jean-François így folytatta: Amennyiben arra számítunk, hogy a folyó másik oldala, amit még sosem láttunk, gyönyörű, akkor alig várjuk, hogy átjussunk a folyó túloldalára. De hogyan jutunk el oda? Ilyenkor két út áll előttünk.
Ha az első utat választjuk, akkor a törzs vezetői olyan más törzsbeli személyeket keresnek fel, akik már korábban sikeresen átkeltek egy folyón, azért, hogy megtudják tőlük, hogyan kell hidat építeni. A törzs hozzáértői ihletet merítenek a már megépített hidak példájából, majd a saját hídjuk megépítéséhez terveket készítenek, figyelembe véve az adott folyó sajátosságait. Ezután megépítik a hidat, amit aztán az egész törzs használhat. Ez a hagyományos módszer, ami remekül működik, az egyik nagy hátránya azonban az előzetes tanulmányozáshoz, a híd megtervezéséhez és megépítéséhez szükséges hosszú időtartam, ugyanis ennyi idő alatt a folyó, a folyómeder és a folyópart alakja akár meg is változhat, ami aztán azt eredményezheti, hogy nem pontosan oda érkezünk, ahova a folyamat elején elkészített terv szerint kellene.
A második előttünk álló utat és az elsőtől eltérő megközelítést a következőképpen lehet leírni: Amikor a vezetők úgy döntenek, hogy eljött az átkelés ideje, akkor a törzs nekiindul. Először keresünk egy követ, amire ráléphetünk, és onnan haladhatunk tovább. Ha esetleg egy követ nem érzünk elég stabilnak, akkor nem használjuk tovább, és keresünk egy stabilabbat. Ha ezzel megvagyunk, akkor megkeressük a második kövünket, majd a harmadikat, a negyediket és így tovább. Ha esetleg nem találunk több követ, amire ráléphetnénk, akkor egy kicsit visszább megyünk, és onnan próbálunk rátalálni az átvezető útra.
Miközben így haladunk előre, mindig felhasználjuk az új fejlesztéseket és találmányokat, ily módon gyorsabban érjük el a célunkat, és maga az út fogja meghatározni a pontos érkezési helyünket. Azt pontosan tudjuk, hogy hova tartunk, csak azt nem, hogy hogyan fogunk eljutni oda.
Amint Jean-François az új szervezeti struktúra bevezetése mellett döntött, elmondta a tervét a művezetőknek: „Ezentúl nem mondjuk meg az embereknek, hogy mit kell csinálniuk, hanem vezetnünk kell. Nem osztogatunk többé jutalmakat vagy megrovásokat, hanem jó példával járunk elöl. Nem ellenőrizzük a munkatársainkat, hanem segítséget nyújtunk nekik ahhoz, hogy a saját eredményeiket tudják mérni. Mindezt hogyan? Nem tudom.
Csak azt tudom, hogy hatalmas lehetőség van a kezünkben, mivel a legtöbb szervezet mozgásterét a részvényesek minimálisra csökkentik, akik minden olyan döntésben részt szeretnének venni, amely a szervezettel kapcsolatos. Ezzel szemben nekünk egyetlen részvényesünk van, aki szabad kezet ad nekünk, hogy azt tegyünk, amit csak akarunk, persze a törvényesség keretein belül. Az egyetlen dolgunk csak annyi lenne, hogy valamennyien egyetértésre jussunk azzal kapcsolatban, hogy mit szeretnénk tenni. Ez tényleg nem olyan bonyolult.”
A minigyárak informális hálózata
➔ Jean-François a minigyárak hálózatának ötletével állt elő, aminek keretében mindannyian azért dolgoznak és működnek együtt, hogy az ügyfeleket a lehető legjobban szolgálhassák ki. Egy átlagos minigyár 20-35 operátorból és annak vezetőjéből áll. Egy minigyár kizárólag egy ügyfélnek vagy egy adott terméken dolgozik. Mindegyik minigyárnak megvan a saját színe, és a gépeiket ilyen színűre festik le, de némelyik még a saját ügyfelének a logóját is feltünteti. A minigyárakat alkotó valamennyi csoport maga választja meg a saját vezetőjét. Csak olyan operátort lehet vezetőnek választani, aki már több éve a gyárban dolgozik, és akit tapasztalt és elismert vezetőnek tartanak, a végzettségének azonban nincs jelentősége.
A vezetőknek magukra kell vállalniuk minden felelősséget és fontos döntést, szem előtt tartva a csoport valamennyi tagját. Többek között a vezetők döntenek a fizetésekről, a szabadságolásokról, az új munkaerő kiválasztásáról, alkalmazásáról, betanításáról és képzéséről. Ezek a vezetők közvetlen kapcsolatban állnak az ügyfelekkel, és teljes önállóságot élveznek ebben a folyamatban. A vállalat vezetése részéről semmiféle befolyásnak vagy nyomásnak nincsenek és nem is lehetnek kitéve. A vezetők kizárólag az ügyfeleknek és az operátoraiknak jelentenek, a cégen belül senki másnak.
Haladás lépésről lépésre
➔A minigyárak gondolata kezdetben nem volt kiforrott, sokkal inkább egy folyamatos fejlődés eredménye lett, ami lépésről lépésre változott és bontakozott ki. Jean-François így folytatta: Csak később döbbentem rá, hogy valójában egy új feladatkört hoztam létre. A vezetők feladatkörét, amire nagymértékben támaszkodtam a munkám során. Az összes vezető korábban gyári munkás volt, akik egy adott gépen legalább három év tapasztalattal bírtak. Mindannyian fiatalok (20-25 évesek) és nagyon lelkesek voltak. Szoros munkakapcsolatban álltunk, így akarva-akaratlanul kiiktattam a rendszerből a korábbi művezetők operatív feladatait.
Ahogy a művezetők egyesével nyugdíjba mentek, úgy döntöttünk, hogy nem veszünk fel a helyükre senkit. Idővel eljutottunk odáig, hogy az általunk kialakított egyedi struktúra mindössze két hierarchiaszintből állt a termelőüzemben: az operátorokból és a vezetőikből. De nagyon lassan jutottunk el idáig. Évek múltával már csak néhány régi vágású művezető maradt, akiknek komoly nehézséget okozott lemondani az irányításról, viszont végül mindannyian elfogadták a változásokat, leginkább a szervezet eltérő munkavégzésre irányuló egységes akaratának vetve alá magukat. Azonban attól függetlenül, hogy akkor még nem tudtuk, milyen útra visz minket ez az újítás, szó sem lehetett arról, hogy bárkit is kirúgunk közben.
Csak arra volt szükség, hogy a korábbi művezetők elé álljak, és összeszedve minden bátorságomat elmondjam nekik: „Szégyellem bevallani nektek, de ez alatt az évek alatt hagytam, hogy a saját dolgotokat csináljátok anélkül, hogy elvártam volna, hogy közben fejlesszétek magatokat. Azt ajánlom nektek, hogy most változtassatok ezen. Mindent megadok ahhoz, és elegendő időt hagyok nektek arra, hogy elinduljatok egy olyan úton, amely konstruktívabbá teszi a munkátokat a saját szempontotokból és a szervezet szempontjából is. Természetesen a fizetésetekhez és a pozíciótokhoz senki sem fog nyúlni.”
A minigyárak szabadon működnek a gyárak informális hálózatán belül, bármiféle központi koordináció nélkül, amit leginkább az önálló sejtek ökoszisztémájához lehetne hasonlítani, amiben a sejtek az ügyfelek részéről vagy a piac változásai révén felmerülő problémákra mindig eseti megoldásokat tudnak találni. A minigyárak némelyik sajátossága rendkívül hatékonnyá, adaptívvá és produktívvá teszi azokat. Jean-François ezeket a sajátosságokat főként az általa „a prostituált négy alapelvének” nevezett elvekre alapozta.
„Tisztában voltam azzal, hogy annak érdekében, hogy egy, a változásokra gyorsan reagáló szervezetté válhassunk, maguknak a dolgozóknak kellene meghozniuk a döntéseket ott helyben, a termelőüzemben.”
A prostituált négy alapelve
- Mutasd meg magad. Ha bezárkózol a szobádba, akkor nem szerzel új ügyfeleket. Ahhoz meg kell mutatnod magad. Mutasd meg magad az ügyfeleidnek, a potenciális ügyfeleknek, a családodnak, a barátaidnak, a polgármesternek és mindenkinek, aki a hasznodra válhat.
- Erősen sminkeld ki magad, hogy felhívd magadra a figyelmet. A FAVI-nál ugyanezt csinálják, vagyis folyamatosan megtisztítják és élénk színűre festik le a gépeket.
- Legyen egy vagy két specialitásod, ami megkülönböztet a többiektől. Tagadhatatlan, hogy ha egy prostituált nem tud annál többet kínálni, vagy jobban csinálni, mint amit otthon lehet megkapni, akkor mindenki otthon fog maradni. Ez más területen is ugyanígy működik. Együtt kell megpróbálnotok valami mást, többet nyújtani az ügyfeleiteknek.
- Ne fertőzd meg az ügyfeleidet. Ha mégis átadnál nekik valamilyen betegséget, akkor nemcsak a megfertőzött ügyfeleidet veszíted el, hanem azok barátait is. Az pedig egyértelmű, hogy hiába gyógyulsz meg, az ügyfeleid utána már nem szeretnének kockázatot vállalni veled, és inkább máshova mennek ezentúl.
Az eredmények
➔ Jean-François számára a bevétel egy progresszív szervezet fő erőforrása. Jean-François megfogalmazásában: A pénznek nem a cég legfőbb céljának, hanem a fő forrásának kell lennie, mint ahogy a légzés az élet forrása. A pénz azt jelenti egy szervezetnek, mint az oxigén az emberi szervezetnek, mivel bevétel nélkül egy szervezet sem fog sokáig életben maradni.
Márpedig senki sem szokott viccelődni a levegővétellel. Nem ismerek egy olyan vallási irányzatot sem, amely elvárná a követőitől, hogy péntek délutánonként vagy vasárnap reggelenként ne vegyenek levegőt. Ahogy nem képezheti vicc tárgyát a légzés, úgy a profit sem. Arról vitatkozhatunk, hogy hogyan osszuk meg, de profitnak mindig kell lennie. Ahhoz, hogy pénzt tudjunk keresni, értékesíteni kell, az értékesítés pedig olyan, mint felcsípni valakit.
A felcsípés művészete
➔ Jean-François szavait idézve: Fiatal korukban a férfiak szeretnek flörtölni. Gyakran a nehézséget nem az ágyba bújás, hanem az addig, vagyis a teljesítés helyére való eljutás jelenti. Ezért először a kiszemeltünket előbb el kell vinni egy szórakozóhelyre vagy bárba, ahol megosztjuk vele az elképzelésünket. Ha az elképzeléseink egyeznek, és elfogadja a miénket, akkor elkezdhetünk keresni egy szobát. Végül nem feledkezhetünk meg a védelem fontosságáról sem, majd akcióba lendülünk. Néha pedig a teljesítményünkről visszajelzést kérünk, ami mindig egy kellemetlen helyzet. Ezen anekdota alapján különféle feladatköröket lehet megkülönböztetni: az értékesítési képviselőét, akinek az a feladata, hogy a cég „ágyába” vigye az ügyfeleket; a K+F-részleg vetkőzteti le őket; a minőségellenőrzési részleg biztosítja a védelmet az akcióba lendülés előtt, mivel az ellenőrzi és biztosítja a minőséget; végül a gyártórészleg teljesít, és felülvizsgálja a végrehajtás módját. Persze még ott van az adminisztráció, de gyakran nem tulajdonítunk túl nagy jelentőséget azoknak, akik az eredménnyel kapcsolatban kérdezősködnek utólag.
Az új minigyáras rendszer bevezetése azonnali sikert hozott. Az előzetes várakozások ellenére a termelékenység növekedésnek indult, mégpedig nagymértékben. Jean-François szavaival: Abban az időben rengeteg fémvágást kellett végeznünk. A gyárban körülbelül 20 hidraulikus prés állt sorban, és mindegyiket nők működtették. Ugyanazok a nők ugyanazokkal a gépekkel nem sokkal később műszakonként 20%-kal több darabot állítottak elő. Továbbá megfigyeltem egy másik nem várt hatást is. Korábban mindenki reggel hatra érkezett a gyárhoz, és beállt a sorba a blokkolóóra előtt. A változások bevezetése után mindenki ugyanúgy reggel hatra jött dolgozni, de akkor azonnal munkába is állt. Ugyanez volt a helyzet a munkaidő lejártakor is. Egyre gyakrabban láttam, hogy a dolgozók még ráhúznak 15 percet a munkaidejükre, hogy teljesen megtöltsék az aznapi rakodókocsijukat. Korábban a dolgozók mindig felálltak a munkaidő lejártakor, és a blokkolóóránál várakoztak még hosszú perceket.
Szaladtak az évek, Jean-François az ötvenes évei végét taposta, az üzlet pedig nagyszerűen ment. A fő termékeik átlagos gyártási ideje 11 napról mindössze 1 napra csökkent. 25 éven keresztül a FAVI évente több mint 20%-os nettó cash flowt ért el. 50%-os piaci részesedést szereztek az európai autóiparban. Az ágazatukban azon kevés beszállító közé tartoztak, amelyek továbbra is Európában gyártottak, míg a többiek kénytelen voltak alacsony gyártási költségekkel dolgozó országokba költözni. Az alatt a sok év alatt sohasem késtek a teljesítéssel, és sohasem emelték meg a termékeik árát. Ezenkívül a munkaerő-vándorlás aránya is nagyon alacsony maradt, a munkavállalók 38%-a legalább 15 évig dolgozott a FAVI-nál.
Végjáték
➔ A vállalatnál töltött 47 év után Jean-François visszavonulás iránti vágya egyre erősödött. 2003-ban bejelentette e szándékát a FAVI akkori egyetlen részvényesének (Max Rousseau 2000-ben elhunyt, így ekkor Max felesége volt a vállalat elnöke). Max felesége megígérte Jean-François-nak, hogy nem adja el a vállalatot, amennyiben ki tudja választani és kinevezi az utódját. Ezenkívül az elnök arra is megkérte, hogy az utódjának való átadási folyamat több évig tartson, mielőtt Jean-François nyugdíjba menne, aki elfogadta ezt a feltételt.
2003 októberében Jean-François megkérdezte Dominique-től, aki előtte évekig dolgozott a FAVI-nak, hogy váltaná-e őt a vezérigazgatói székben. Dominique meglepődött a felkérésen, és először visszautasította az ajánlatot, de végül vállalta a kihívást. Jean-François így emlékezett vissza erre: 2003 decemberében tartottam meg az utolsó beszédemet, amiben bejelentettem, hogy 2004 januárjától Dominique veszi át a feladataimat. Azt is elmondta, hogy 2009-ig itt marad, hogy Dominique-nek átadhasson mindent rendben, de azt is közölte, hogy az átmeneti időszakban be sem teszi a lábát a termelőüzembe. Jean-François megfogalmazásában: Ha az operátorok ezen átmeneti időszak alatt egy árva kérdést is feltettek nekem, minden alkalommal elküldtem őket Dominique-hez, mondván, én már nem tudom megválaszolni a kérdéseiket.
Jean-François 2009-ben távozott a FAVI-tól (de 2014-ig még gazdasági szakértőként besegített), és végül teljes mértékben Dominique-re hagyta a vállalat vezetését. Azonban Dominique-nek már új részvényesekkel is meg kellett küzdenie. Max unokájának, aki jogi diplomát szerzett, kezébe került a részvények többsége, és nagy szükségét érezte annak, hogy rendet tegyen ebben a „káoszban”. Először szigorúbb ellenőrzést vezetett be az alvállalkozók felett, és az ügyfélközpontú hozzáállást elkezdte háttérbe szorítani. Nem sokkal később a dolgozók számára biztosított döntési szabadságot fokozatosan visszavette, és az új részvényesek felől érkező nyomás miatt fokozottabb ellenőrzést vezetett be a dolgozók felett is.
Az ügyfél szeretete
➔ Jean-François-t idézve: Röviden összefoglalva, rendet lehet tenni a „káoszban”, és azután a cégünk tökéletesen szervezett, felügyelt és ellenőrzött lesz. Csakhogy egyetlen ügyfelünk sem lesz. Mindenre fogunk gondolni, mindössze csak az ügyfél szeretetéről feledkezünk majd meg.
10 év munkájával, kemény munkájával érdemelhetjük ki egy ügyfél megbecsülését és szeretetét, amit mindössze egy hónap alatt el is veszíthetünk. Persze utána már lehetetlen visszanyerni ezt a szeretetet, és az ügyfelek szeretete nélkül nem fogunk mi sem életben maradni.
Ahogy telt az idő, az új részvényesek arra kényszerítették Dominique-ot, hogy az új irányelveknek megfelelően alakítsa át a FAVI-t. Dominique kétségbeesetten próbálta ezt a döntési szabadságon és bizalmon alapuló, egyedülálló szervezeti kultúrát megőrizni, de nem tudta megakadályozni az új részvényeseket annak lerombolásában. A FAVI elkezdte kiszervezni Ázsiába a gyártást, és a termékeik ára elkezdett emelkedni. Azóta sok operátor hagyta ott a gyárat, és a cég profitja drasztikusan lecsökkent. A nettó cash flow is gyorsan csökkent, ami csak még szigorúbb kontrollhoz vezetett.
Jean-François erről így beszélt: Ennek eredményeként a 20%-os nettó cash flow először 15%-ra, majd 10%-ra esett, ma már pedig már csak 5%. Jövőre a nettó cash flow bizonyosan addig fog zuhanni, amíg el nem éri a 0%-ot. Minél jobban esett a nettó cash flow aránya, a részvényesek annál nagyobb kontrollt kezdtek gyakorolni. Ezután a nagyobb kontroll miatt a dolgozók elégedetlenek lettek, ami miatt pedig a cég eredményei lettek egyre rosszabbak. Ez egy ördögi kör. Számomra ez azt bizonyítja, hogy közvetlen összefüggés van a gyári munkások elégedettsége és a nettó cash flow között. Az elégedett dolgozóknak köszönhetjük az elégedett ügyfeleket, akik pedig a részvényeseket teszik elégedetté.
Sajnos a FAVI híres „20%-os éveinek” vége szakadt.
Képek forrásai: mom21, ig prmeng rosselcdn, enliveningedge, actu
Forrás: Corporate Rebels
