A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
Az általuk beazonosított 8 mintából az utolsó arra hívja fel a figyelmet, hogy a világ haladó szervezetei nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy minden dolgozója kiaknázhassa a benne szunnyadó tehetségét, és fejleszthesse saját kiválóságát egy adott szakterületen. Ezen szervezetek sutba dobják az értelmetlen munkaköri leírásokat, és inkább arra összpontosítanak, hogy minden dolgozójuk olyan munkát végezzen, amiben jól kihasználhatja az erősségeit.
A munkakörök és munkaköri leírások törlése, tehetség és kiválóság hozzáadása
➔ Semmi újat nem mondunk azzal, ha azt állítjuk, hogy a dolgozók nem szeretnek olyan feladatokon dolgozni, amelyek elvégzéséhez nem fűlik a foguk, hiszen az emberek inkább az érdeklődési körükbe tartozó feladatokkal szeretnek foglalkozni, és olyan tevékenységeket szeretnek végezni, amelyekben a tehetségük és erősségeik révén jól tudnak teljesíteni. Magától értetődő, hogy az, ha valaki azt csinálja, amiben jó, jobban motiválja, és fokozza az elkötelezettségét. Bár mindez evidensnek tűnik, az emberek nagy többsége korántsem olyan feladatokon dolgozik nap mint nap, amelyek elvégzésében hasznát vehetnék tehetségüknek, vagy amelyek lelkesedéssel töltenék el.
A tehetség – jó értelemben vett – kihasználása
➔ A progresszív szervezetek teljes mértékben igyekeznek kiaknázni a dolgozóik tehetségét, ami bizony igen hatékony eszköznek bizonyul, ugyanis mindenkinek van tehetsége, ami csak arra vár, hogy kibontakozhasson.
Ez pusztán annak a kérdése, hogy ki akarjuk-e aknázni a dolgozókban rejlő (általában ismeretlen) képességek sokszínűségét. Az elképzelés egyszerű: arra kell minden munkatársat motiválni, hogy olyan feladatokon dolgozzanak, amelyekkel kimondottan szívesen foglalkoznak.
A haladó szellemű szervezetek ezért lehetőséget biztosítanak a dolgozóiknak arra, hogy a személyes tanulási előmenetelüket és fejlődésüket szolgáló lehetőségeket tárjanak fel önmaguk számára. Emellett a dolgozók számára szabad mozgásteret biztosítanak abban is, hogy megválaszthassák és meghatározhassák saját feladataikat és felelősségi körüket. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a dolgozók az érdeklődési körük, tehetségük és erősségeik alapján szabadon magukra szabhatják a saját munkakörüket.
Felejtsük el a munkaköröket és a merev munkaköri leírásokat
➔ Ez nyilvánvalóan a hagyományos szervezetek által a mai napig alapvető fontosságúnak tekintett munkakörök és munkaköri leírások jelentette régimódi felfogás megtagadását jelenti. Egy dolgozó munkaköri leírásában felsorolt feladatok nagyon-nagyon ritkán állnak összhangban a tehetségével és erősségeivel. Ami még rosszabb, a munkaköri leírások általában már az összeállításuk pillanatában idejétmúltnak számítanak.
Azonban a legtöbb ember tehetségek és erőforrások egész tárházát rejti magában, aminek sajnos nem sok hasznát veszik a munkahelyükön. A munkaköri leírások, a hagyományos hierarchia és a szervezeten belüli csőlátás gyakorlatilag lehetetlenné teszi, hogy a dolgozók teljeskörűen kihasználhassák a tehetségüket a munkahelyükön. Micsoda veszteség ez a szervezeteknek!
Központban a tehetség
➔ Nem csoda, hogy a Bucket List nevű listánkon szereplő szervezeteknél általában nincsenek munkaköri leírások, sőt menő beosztásmegnevezések sem. Ehelyett ezek a szervezetek igyekeznek biztosítani a dolgozóik számára a tehetségük további fejlesztésének, esetleg az érdeklődésükre számot tartó új témák és területek felfedezésének lehetőségét, esetleg annak ellenére, hogy az adott területen a munkatársak nincsenek is hivatalosan képesítve.
Ezután mindig hamar nyilvánvalóvá válik, hogy a szervezetek valójában milyen sok szunnyadó tehetséggel, hozzáértéssel és erőforrással rendelkeznek, amelyről eddig fogalmuk sem volt, nemhogy hatékonyan kihasználták volna a dolgozóik eddig rejtett tartalékait. Akkor most nézzünk pár gyakorlati megoldást, hogy hogyan ültethető át a gyakorlatba a tehetségekre való összpontosítás.
Légy tisztában a tehetségeddel és a képességeiddel
Az első lépés az legyen, hogy tisztába kerülsz a saját és a kollégáid tehetségével és képességeivel. Ahogy azt sir Ken Robinson említette a Forbes által készített interjúban: „Az emberi erőforrások olyanok, mint a Földünk természeti erőforrásai: gyakran a felszín alatt szunnyadnak, és bizony tenni kell azok feltárásáért.”
Számtalan módon felfedezhetjük a saját tehetségünket és készségeinket, például a StrengthsFinder online teszt kitöltésével, vagy ha megkérjük a barátainkat/családtagjainkat/kollégáinkat, hogy nevezzék meg az erősségeinket, vagy egyszerűen a következő kérdések megválaszolásával: „Milyen tevékenységek végzése közben vesztem el teljesen az időérzékemet?”, „Mi érdekelt a leginkább gyerekkoromban?”, „Mit szeretek a legjobban a munkámban?”, „Milyen képességeimnek tulajdoníthatom a legnagyobb eredményeimet?” stb. Keress rá hasonló kérdésekre, biztosan rengeteg hasznos tippet fogsz találni. (Marhefka István: Saját kiválóságod megtalálásában én is tudlak támogatni.)
Próbálj meg olyan dolgokra és tevékenységekre is gondolni, amelyekkel a munkaidőn kívül szereted tölteni az idődet. Azokat a dolgokat, amelyekkel nagyon szívesen foglalkozunk a szabadidőnkben, gyakran nem ültetjük át a szakmai életünkbe.
Egy nemrégiben megrendezett workshop keretében az egyik résztvevő azon célból talált ki egy kísérletet, hogy a csapattagok sokféle tehetségét jobban ki lehessen használni. Miért? Mivel tisztában volt azzal, hogy rengeteg olyan rejtett adottság szunnyad bennük, amelyet a csapat eddig veszni hagyott. Példaként felhozta, hogy ő maga IT-fejlesztőként a munkája során eddig sosem vette hasznát a grafikai tervezés iránti szenvedélyének.
Ugyanakkor hitt abban, hogy a részleg, aminél dolgozott, hasznát tudná venni a képességeinek, például oly módon, hogy magára vállalja a vállalati kézikönyvek olvashatóságának a grafikai tervezés révén történő javításának feladatát. Biztos volt benne, hogy kisebb javításokkal sokkal olvasmányosabbá és könnyebben érthetővé lehetne tenni ezeket (ugyanis akkoriban azokat szinte senki sem volt hajlandó elolvasni, és az azokban fellelhető információk nehezen értelmezhetőek voltak).
Ennek a pofonegyszerű kezdeményezésben az volt a legjobb, hogy a tehetségének és a szenvedélyének „munkába állítása” tovább növelte az elkötelezettségét, míg a szervezetnek szintén csak a javára váltak a javított kézikönyvek. Egyértelmű, hogy mindenki csak nyert.
Tevékenységlista összeállítása
Kezdésnek remek gyakorlat, ha a csapatok összeírják a saját tevékenységlistájukat, majd az abban szereplő feladatokat a csapattagok tehetsége és érdeklődési köre — és nem a munkaköri leírások — alapján osztják ki. Annak érdekében, hogy ez hatékonyan működjön, a csapatoknak először érdemes azokat a tevékenységeket meghatároznia, amelyeket a csapatnak mindenképpen el kell végeznie. Ha elkészültek a listával, a csapattagoknak már csak ki kell választaniuk, majd elvégezniük az általuk a tehetségük, erősségeik és érdeklődési körük alapján kiválasztott tevékenységeket.
De mi legyen azokkal a tevékenységekkel, amelyeket senki sem választott ki? Egyes csapatok úgy döntenek, hogy egész egyszerűen nem hajtják végre ezeket a feladatokat. Ha senki sem választ ki magának egy tevékenységet, akkor az minden bizonnyal nem elég fontos ahhoz, hogy végre kelljen hajtani. Amennyiben végül kiderül, hogy egy ilyen feladat kihagyása később problémákba ütközhet, akkor azt még mindig ki lehet szervezni, vagy hozhatnak olyan döntést is, hogy keresnek és felvesznek egy új munkatársat, aki szívesen vállalna magára hasonló feladatokat.
Ahogy az várható ilyenkor, ez a gyakorlat akkor a leghatékonyabb, ha a csapatok teljes felelősséggel tartoznak a saját eredményeikért.
Belső piac létrehozása
Az általunk meglátogatott progresszív szervezetek zöme egy úgynevezett „belső piacot” hozott létre. Gyakorlatilag a tevékenységlista csapatszintű koncepcióját kiterjesztik az egész vállalatra egy új gyakorlat formájában. Először is, a szervezethez tartozók által feltétlenül elvégzendő valamennyi feladatot – még az ismétlődő feladatokat is – projektnek neveznek.
A dolgozók választásuk szerint csatlakozhatnak egy vagy több projekthez, hogy azo(ko)n dolgozzanak. Általában persze a dolgozók az általuk leginkább inspirálónak tartott projektekhez csatlakoznak.
A projekteknek ugyanúgy lehetnek projektvezetői (project leader), azonban ezeket a vezetőket általában maguk a csapattagok választják ki (és nem mások nevezik ki őket a csapat élére). Ez pedig azt jelenti, hogy a dolgozók egyszerre nemcsak több projekten dolgoznak, hanem ráadásul néhányuk egyben azok megvalósításáért is felelős. Előfordulhat, hogy egy dolgozó két projektben projektvezetői szerepet tölt be, ugyanakkor egy harmadikban szakértőként működik közre.
A szervezetek teljes mértékben a dolgozókra hagyják annak eldöntését, hogy milyen területen tudnának a leginkább értéket teremteni a vállalat számára. Ahogy a kevésbé népszerű tevékenységekre, úgy a kevésbé kapós projektekre is igaz, hogy valószínűleg nem elég fontosak ahhoz, hogy végrehajtsák azokat. Ekkor a csapattagok ugyanúgy megszüntethetik az ilyen projekteket, felvehetnek új munkatársakat azok elvégzésére, vagy megfontolhatják azok kiszervezését, amennyiben az elvégzésük mégis feltétlenül szükséges lenne.
Középpontban a kiválóság
➔ Nem csak a tehetség és erősségek kiaknázása számít. Daniel Pink „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” (magyarul megjelent: Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp) című nagy hatású könyvében azt írta, hogy a (szakmai) kiválóságról is szól ez az egész, ugyanis a kiválóságra való törekvés ösztönöz minket arra, hogy egyre jobbak és jobbak legyünk valamiben, ami számít.
A kiválóság ott kezdődik, hogy a dolgozók a képességeiknek és érdeklődési körüknek megfelelő kihívásokkal kerülnek szembe. Ugyanis az egésznek az a lényege, hogy folyamatosan fejlesszük magunkat azokon a területeken, amelyekben már alapból jók vagyunk. Emiatt persze erre hosszú távú projektként kell tekinteni.
Korlátlan költségvetésű továbbképzés
Továbbképzéseken való részvétellel vagy tapasztalatszerzés útján is fejleszthetjük magunkat. Ezért a legtöbb haladó szellemű szervezetben a dolgozók maguk dönthetik el, hogy milyen tanfolyamokon vagy konferenciákon szeretnének részt venni, ugyanis ők tudják a legjobban, hogy milyen területen szeretnék bővíteni a tudásukat, a szervezetek pedig megbíznak bennük annyira, hogy ezzel kapcsolatban biztosan a megfelelő döntésre jutnak.
Ennélfogva az erre szánt költségvetés általában nincsen kőbe vésve (aminek köszönhetően elkerülhetővé válik a költségvetés elképesztően nevetséges év végi felhasználásának gyakorlata, vagyis hogy az utolsó fillérig gyorsan elköltik a keretet). Ehelyett kulcsfontosságúvá válik az azzal kapcsolatos átláthatóság biztosítása, hogy ki milyen eseményen vagy továbbképzésen vesz részt.
Például a lengyel u2i cégnél az az általános szabály, hogy a konferenciarészvételre költhető költségkeret korlátlan, azonban azt észszerű keretek között kell felhasználni. Lengyel vállalatként számukra az észszerűség azt jelenti, hogy a szervezet általában az európai konferenciákon való részvétel minden költségét állja, azonban az Európán kívül megrendezett konferenciák esetén már csak a belépőt fizetik. Emellett a dolgozók egy belső Slack-csatornán tudják megosztani egy-egy konferencián való részvételük mellett szóló érveiket.
A spanyol Cyberclick cégnél a dolgozók pedig még a továbbképzésre elkülönített költségvetésükről is maguk dönthetnek, és azt arra költhetik, amire csak szeretnék. Ez azt jelenti, hogy a munkatársak akár búvár- vagy szörftanfolyamra is elmehetnek, ha szeretnének. Ugyanis a Cyberclick egyszerűen csak hisz abban, hogy ha egy adott tanfolyam elvégzése egy dolgozójuk hasznára válik, akkor az egyben a szervezet előnyére is fog válni.
Szakmai guruk
Egy másik általunk látott hatékony gyakorlat a guruk, vagyis bizonyos (szak)területeken kimondottan jártas szakemberek megválasztásának a gyakorlata. Azért, hogy ez jól működjön, a szervezeteknek mindenekelőtt meg kell határozniuk azokat a szakterületeket, amelyeket a zökkenőmentes működés érdekében előtérbe kell állítaniuk. Itt olyan területekre érdemes gondolni, mint az értékesítés, marketing, termékfejlesztés, gyártás, ellátásilánc-menedzsment, pénzügy stb.
Majd mindegyik így meghatározott terület élére keresnek egy gurut, akiknek annyi a feladatuk, hogy inspirálják az általuk képviselt területen dolgozókat, és segítsék a személyes fejlődésüket. Fontos szempont, hogy a dolgozók maguk választják meg a saját területüket.
Saját mentor kiválasztása
A saját guruik kiválasztása mellett a dolgozókat arra is ösztönzik, hogy válasszanak maguknak egy mentort is. A mentor feladata pedig abban áll, hogy coachként segítik és inspirálják a mentorált munkatársakat, hogy azok a legjobbat hozzák ki magukból, és hogy nagy hangsúlyt fektessenek a személyes fejlődésükre. Olvasd el a u2i cégről szóló blogposztunkat, ha kíváncsi vagy a céges serpák, vagyis a dolgozók által maguknak választott mentorok remek gyakorlatára.
A New York-i Next Jump IT-cég egy „haveri rendszert” vezetett be a munkatársaik tehetségének és készségeinek folyamatos fejlesztése céljából. A munkatársak emellett kiválasztanak egy úgynevezett beszélgetőtársat (angolul: talking partner, TP) is maguknak, akivel aztán rendszeresnek összeülnek, hogy megbeszéljék a személyes fejlődésük kapcsán elért előrehaladásukat. A beszélgetőpartnerekre használt TP (talking partner) rövidítésre hamarosan viccesen már csak toilet paperként (vécépapír) utaltak, mégpedig azért, mert a TP-ként is funkcionáló munkatársak mindig segítenek megbirkózni a többiek szarságaival.
Nincs több veszteni való idő!
➔ A modern kori szervezetek kapcsán vitathatatlanul a tehetségek elpazarlása a legszomorúbb jelenség, ezért eljött az idő, hogy a szervezetek végre kezdjenek valamit a dolgozóikban szunnyadó tehetséggel, és fordítsák azt az előnyükre egy, a mostaninál jóval hatékonyabb úton-módon.
A lényeg a dolgozók arra való ösztönzése, hogy fedezzék fel az eddig rejtett tehetségüket, és állítsák azt önmaguk és a szervezet szolgálatába, aminek köszönhetően a dolgozók élete is jobbra fordul. Ennek érdekében lehetővé kell tenni számukra, hogy fejlődési lehetőségeket fedezzenek fel önmaguk számára, és hogy saját maguknak válasszanak támogató szerepet betöltő mentorokat és gurukat.
Az egészben pedig az a legjobb, hogy ez mind a dolgozók, mind a szervezet fejlődését és prosperálását szolgálja.
Forrás: https://corporate-rebels.com/talents-and-mastery/
