Az önmenedzselő ügyvédi iroda története

Szerző: | 2020. 02. 24. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal

A következő írásuk egy új-zélandi ügyvédi irodáról számol be, akik megváltoztatták korábbi működésüket, és ma már teljesen önmenedzselő alapokon szervezik saját munkájukat.

 

Ez az ügyvédi iroda mindössze fél év alatt teljesen önmenedzselő szervezetté alakult

 

➔ A Bucket List listánkon az egyik első szervezet Hollandia egyik legprogresszívabb ügyvédi irodája, a BvdV volt. Nemrégiben azonban találtunk egy másik haladó szellemű ügyvédi irodát is, ám ezúttal Hollandiától igen messze, igazából a világ túlsó végén. Hogy hol? Az új-zélandi Wellingtonban működő The Wellington Community Law Centre (WCLC) ügyvédi irodáról lesz most szó.

Geoffrey Robertsszel az ügyvezető igazgatóként ott töltött idejének utolsó napján találkoztunk. A központ egy ügyvédi iroda és egy közösségi ház keveréke, amit 1981-ben alapítottak, és jelenleg nagyjából 30 teljes munkaidőben dolgozó alkalmazott, 200 részmunkaidős önkéntes ügyvéd és 100 önkéntes jogászhallgató dolgozik itt.

Az a céljuk, hogy közösségi szolgálat keretében a jogi területen eddig kielégítetlenül maradt igényeket elégítsék ki. Az iroda ügyvédei ingyenes jogi tanácsadást nyújtanak az utcáról beesőknek, akik ezt egyébként nem feltétlenül engedhetnék meg maguknak. Előfordul az is, hogy egy ügyfelüket hosszabb időn keresztül segítik szakértelmükkel.

De mégis miben mutatkozik meg ennek az irodának az innovativitása? Nos, abban, hogy fél éven belül teljes mértékben önmenedzselő szervezetté vált. Geoffrey szívesen elmesélte nekünk az általa néhány évvel ezelőtt elindított, igen figyelemreméltó átalakulást.

A probléma

Geoffrey ekkor már tíz éve volt az iroda ügyvezető igazgatója. Amikor itt kezdett, az iroda még csak ötfős volt, majd idővel az alkalmazott ügyvédek létszáma fokozatosan ötről tízre, majd tízről húszra, végül húszról harmincra nőtt.

De hogyan érdemes egy szervezetnek folyamatosan növekednie, és milyen szervezeti modellt kellene alkalmazni ilyen esetben? Ezek a kérdések jártak Geoffrey fejében. „Az általam ismert egyetlen szervezeti modell a középvezetői réteget is magába foglaló modell volt.” Ezért először a hagyományos hierarchiával próbálkoztak.

„Végül is egészen jól működött minden, mivel megbíztunk egymásban. Egészen 2015-ig, amikor néhányan kiléptek, és hirtelen új munkatársakat kellett felvenni. Ezzel egyidejűleg az addig meglévő bizalom gyakorlatilag eltűnt. Nagyon furcsa volt.”

Emiatt más cégszervezési módok után nézett. „Egészen addig csak a hagyományos piramismodellről hallottam, ami a mi esetünkben már nem működött. Ezért feltettem magamnak a kérdést, hogy akkor most hogyan tovább.”

A következő utat választották, amit lentebb négy főbb lépésben foglalunk össze.

1. lépés: a menedzserektől való megszabadulás

Geoffrey hamar a tettek mezejére lépett. Elég gyakorlatiasan közelítette meg a problémát: „Csak leültem a gép elé, és például ezekre a kérdésekre kerestem a választ: »irányítási struktúra szükségessége« vagy »teljesítményértékelés szükségessége?«”

Hamarosan rájött, hogy van választási lehetősége. „Rájöttem, hogy máshogy is lehet ezt csinálni. A legfontosabb felismerésem az volt, hogy eljött annak az ideje, hogy megszabaduljak minden menedzsertől, hozzáférhetővé váljon minden fontos információ, és megvalósuljon a tanácsadási folyamat.”

Radikális átláthatóságon alapuló szervezeti kultúra megteremtése

„Elhatároztam, hogy megszervezek egy meetinget egy irodán kívüli helyszínen, amin mindenki részt vesz majd. Ezen a megbeszélésen adtam elő a tervemet: egy másféle, önmenedzselő struktúrává való átalakulás általam javasolt első lépéseit. Szerencsére mindenki benne volt az első pillanattól kezdve. Csak akkor kezdtek egy kicsit aggódni, amikor a fizetések átláthatóságához értem a beszédemben.”

Az első lépés az volt, hogy a vezetői beosztásban dolgozó néhány ügyvédet elmozdította a pozíciójából, mégpedig oly módon, hogy ők is teljes munkaidős ügyvédek lettek, és csatlakoztak az egyik csapathoz.

A középvezetői réteg eltörlése után sem szerette volna Geoffrey vesztegetni az időt, így közvetlenül megosztott minden információt és levélváltást a csapattal, beleértve a pénzügyi adatokat is. „Miért ezt léptem meg először? Mivel az információk megosztása volt a legegyszerűbb feladat a teendők listáján; ezért kezdtem ezzel.”

A tanácsadási folyamat megvalósítása

Máról holnapra egy, a radikális átláthatóságon alapuló szervezeti kultúra megteremtése igazán jellemző Geoffrey átalakuláshoz való gyakorlatias hozzáállására. „Azt mondtam magamnak, hogy vágjunk bele, és majd úgyis meglátjuk, milyen problémákba ütközünk. Ha pedig majd felmerül egy probléma, akkor azonmód megoldjuk. Nagy fokú bizalom jellemezte az irodánkat.”

A radikális átláthatóság megteremtését követően a tanácsadási folyamat bevezetése tűnt kulcsfontosságúnak. „Tudtuk, hogy a konszenzusra törekvés esetünkben nem járható út, ezért esett a választásunk a tanácsadási folyamatra, ami ma már nagyon jól működik a gyakorlatban, remekül bevált nekünk. Hogyan érdemes hozzáfogni? Csak valahol el kell kezdeni. A legfontosabb a kísérletezgetés, úgyis csak idővel fog kiderülni, hogy mi a legjobb neked és a csapatodnak.”

Következő lépés: felesleges folyamatok eltörlése

A menedzserektől való megszabadulás, a radikális átláthatóság bevezetése és a tanácsadási folyamat megvalósítása után elérkezett az idő a következő lépés megtételére: a felesleges folyamatok eltörlésére. Ezzel a lépéssel Geoffrey egy „vákuumot” szeretett volna létrehozni, amit aztán majd a többiek betölthetnek.

„Fogalmunk se volt, hogy mi fog történni, de a dolgozók és az igazgatótanács is megbízott bennem, szabad kezet kaptam. Ez volt mindennek a kulcsa. Légüres tér jött létre, és azt vártuk a dolgozóktól, hogy találják ki maguk, hogyan lehetne azt betölteni. Számomra a legnehezebb a felvételi eljárásról való lemondás volt. Egyik napról a másikra a munkatársak bárkit választhattak új kollégának, olyanokat is, akiket lehet, hogy én nem választottam volna ki.”

„Persze ez az egész az új kollégáknak se könnyű. Általában ez az első reakciójuk: »Nincs főnököm? Micsoda?« Mi pedig erre azt szoktuk mondani, hogy nyugodtan forduljon a munkatársaihoz bármilyen felmerülő kérdés esetén, ők pontosan tudják, mit kell tenni.”

Az ügyvezető igazgató szerepkörének megváltozása

Most pedig Geoffrey nemsokára távozik az irodától. Vajon szükség van egy új ügyvezető igazgató kinevezésére a (most már) önmenedzselő szervezetben? Szerintük igen, és meglátásuk szerint ez a jövőben sem fog változni. „De közel sem a hagyományos értelemben és a hagyományos szerepkörben. A mi szervezeti modellünkben az ügyvezető igazgató legfontosabb feladata:

  • a szervezeti cél és értékek tudatosítása a saját történetünk újra és újra elmesélése révén, valamint
  • a szervezeti modell állandó védelmezése révén a szervezet »külső erőkkel« szembeni megvédése.”

Valójában az, hogy változatlanul szükségük van ügyvezető igazgatóra, egyáltalán nem tűnik problematikusnak. Azonban egy problémájuk mégis akad: „Mióta teljes mértékben önszerveződőek lettünk, és minden információ megosztásra kerül, egyre gyakrabban tesszük fel magunknak a kérdést, hogy miért is van még szükségünk igazgatótanácsra.”

Szerintünk remek kérdés.

Eredmények

A WCLC-nek mindössze fél évre volt szüksége a teljes átalakuláshoz. Nagyjából már két éve működnek önmenedzselő szervezetként, és úgy tűnik, hogy minden simán megy. Mindez pedig gyakorlatilag csak annak az eredménye, hogy új utakat kerestek, fáradhatatlanul kísérletezgettek, és mindig igyekeznek előrelépni, fejlődni.

Milyen előnyökkel jár mindez? „Ha előzetesen megadod a bizalmat másoknak, mindig méltónak bizonyulnak a megelőlegezett bizalomra. Sőt, sokkal többet adnak vissza, mint azt gondolnád. Az eddigi tapasztalataim szerint a nagy fokú bizalom nagy fokú elkötelezettséget vált ki, és nagy fokú rugalmasságot eredményez.”

De mi a legnagyobb hátránya? „Folyamatosan el kell mondanod, hogy a szervezeti modellt illetően mit szeretnél elérni. Emellett a problémáidat magadnak kell megoldanod. Még akkor is, ha te vagy az ügyvezető igazgató.”

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/truly-innovative-lawyers/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!