Kiváló teljesítményre törekvő szervezeti kultúra megteremtése

Szerző: | 2020. 03. 09. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

A következő cikkükben arra hívják fel a figyelmet, hogy mennyire fontos az, hogy a munkavállalók átlátható rendszerben szinte azonnal tudomást szerezhessenek munkájuk hatékonyságáról. A megfelelő és mindenki számára ismert mutatók – egy kis vállalaton belüli versennyel kombinálva – jelentősen növelik a munkavállalók elkötelezettségét.

 

Kiváló teljesítményre törekvő szervezeti kultúra megteremtése (a Buurtzorg és a Handelsbanken példáját követve)

 

Melyik az igaz az alábbi két állítás közül? Vajon az elkötelezett dolgozóknak jobb a teljesítménye, vagy inkább a jobban teljesítő dolgozók elkötelezettebbek?

Sajnos hiába írtunk már ilyen sokat arról, hogy hogyan lehetne a munkát élvezetesebbé tenni, még mindig nem tudjuk biztosan, hogy a fenti állítások közül melyik igaz inkább. Azt viszont tudjuk, hogy mindenki jól szeretne teljesíteni, és, mélyen legbelül, szeretne kitűnni a többiek közül. Nézzük a sportot például: mindenki nyerni szeretne, és a győztes csapathoz tartozni. Talán te nem?

Teljesítményre vonatkozó visszajelzés

A legtöbb sportban azonnali visszajelzést kapunk a teljesítményünkről. Tagadhatatlan, hogy a győztes csapat tagjának lenni büszkeséggel tölt el mindenkit.

James A. Belasco és Ralph C. Stayer részletesen írtak erről az 1993-ban megjelent Flight of the Buffalo (magyarul A bölények szárnyalása címen jelent meg) című könyvükben.

„Jó példa erre a bowlingozás. Vajon hányan űznék ezt a sportot, ha a bábuk valahogyan el lennének takarva, hogy ne lehessen látni a gurítás eredményét?

Ez a helyzet hasonló ahhoz, ahogy a legtöbb hagyományos vállalat működik. A dolgozóknak nem áll módjában megtudni, hogy a munkájuk hogyan járul hozzá a vállalat sikeréhez. A tudomásukra hozott információknak vagy nincs semmi köze az általuk elvégzett munkához, vagy azok annyira régiek, hogy már elvesztették az aktualitásukat.

De mindannyian nagyon is szeretnénk a teljesítményünkre vonatkozóan visszajelzést kapni. Úgy lehetne a leginkább kiaknázni a dolgozók energiáját és elkötelezettségét, ha segítséget nyújtanánk nekik olyan rendszerek kiépítésében, amelyek a siker szempontjából kulcsfontosságú tényezők alapján mérik a teljesítményüket.”

A megfelelő mutatók alapján történő mérés

A teljesítménymérés fontossága nem mostanában merült fel először. Peter Drucker állítólag ezt írta egyszer: „Ha kell, mérd meg. Ha nem tudod megmérni, felejtsd el.” Ezek a szavak éppoly igazak ma, mint akkor, amikor Drucker leírta azokat.

Belasco és Stayer erről így írt: „Mindenki imádja, ha mérik a teljesítményét, azonban fontos, hogy mindig a megfelelő dolgokat mérjük. Azt kell mérni, ami az ügyfelek szempontjából jobb teljesítmény nyújtására sarkall, ami folyamatos tanulásra ösztönöz, ami állandó fejlődésre késztet.”

Ez az a pont, ahol a hagyományos vállalatoknál általában félremennek a dolgok, mivel az a meggyőződésük, hogy a menedzserek feladata a dolgozók és a csapatok teljesítményének mérése, valamint a dolgozók irányítása, mivel szerintük ők maguktól nem képesek a saját dolgaikat elintézni, vagy nem éreznek indíttatást rá.

Hát ebben nagyot tévednek.

Progresszív teljesítménymenedzsment rendszerek

A haladó szellemű vállalatok mutatnak példát arra vonatkozóan, hogy a dolgozók és a csapatok könnyedén a saját kezükbe tudják venni az ügyeik intézését, feltéve, hogy tisztában vannak azzal, milyen teljesítményt várnak el tőlük, és ha átlátható módon tudják azt nyomon követni. Ezért vezetnek be ezek a vállalatok átlátható teljesítménymérési rendszert.

Belasco és Stayer ezzel kapcsolatban ezt írta: „Mind a gépkezelőnek, mind a portásnak, mind az asszisztensnek pontosan tisztában kell azzal lennie, hogy mi tekinthető kiváló teljesítménynek a munkája kapcsán. Amennyiben a jelenlegi vállalati rendszer erre nem alkalmas, akkor az komoly gondot jelent.

Vajon az osztályodon dolgozó összes kolléga tudja, hogy milyen teljesítményt nyújt? Minden egyes munkanap és -hét végén? Ha esetleg nem tudják, hogy hogyan teljesítenek, nem várható el tőlük, hogy jól dolgozzanak.”

Valós életből vett példák

Tehát a dolgozók, a csapatok és a szervezet teljesítményét meg kell osztani, mégpedig átlátható módon. Ez azt jelenti, hogy azt nem egy harmadik félnek, vagyis egy menedzsernek vagy felettesnek kell tudatnia a dolgozókkal. Emellett az adatoknak valódiaknak kell lenniük, nem lehetnek megtisztítottak, és valós időben kell rendelkezésre állniuk.

Mindez a kisebb szervezetek esetében könnyebben kivitelezhetőnek tűnik. De mi a helyzet nagyobb szervezetek esetén? Hadd mutassunk két nagy és progresszív szervezetet, amik ilyen teljesítménymenedzsment rendszert működtetnek.

Buurtzorg

Az első példa egy hollandiai otthonápolási szolgáltatást nyújtó szervezet, a Buurtzorg, ami több mint 14 000 főt foglalkoztat. Az ápolók 1000-nél is több önmenedzselő csapatba tömörülnek, egy csapat pedig legfeljebb 12 fős lehet.

A Buurtzorg célja az, hogy a segítségükkel a beteg és idős emberek minél önálóbb és tartalmasabb életet élhessenek. Ennek ellenére az egész szervezetben nem találunk egy menedzsert se, ami azt jelenti, hogy nincsenek főnökök, akik a teljesítménymenedzsmentért (és -irányításért) lennének felelősek.

Ehelyett a Buurtzorg-csapatok teljesítményét többek között a következő főbb mutatók alapján mérik:

  • ügyfelek száma
  • termelékenység (60%-os termelékenységi célkitűzés, ami azt jelenti, hogy a munkaóráik legalább a 60%-ának kiszámlázhatónak kell lennie)
  • ügyfél-elégedettség értékelések alapján
  • dolgozói elégedettség értékelések alapján

Az összes csapatnak az e (és más) mutatók alapján mért teljesítményét központilag követik nyomon, és valamennyi csapat között egy átlátható „szervezeti teljesítményrangsort” állítanak fel.  Ez a rangsor a BuurtzorgWebnek nevezett intraneten kerül az összes dolgozóval megosztásra.

Így mindannyian folyamatosan nyomon követhetik a saját csapatuk teljesítményét, a többi csapatéhoz és az alapvető követelményhez viszonyítva. A szervezeti célokat nem teljesítő csapatokat és dolgozókat külön értesítik a problémáról.

A saját teljesítményrangsor formájában azért teszik közzé a lényeges információkat, hogy a munkával kapcsolatban felmerülő mindennapi kérdéseket és problémákat megoldják, és ez alapján szervezeti célokat határozzanak meg. A dolgozók pedig nem a felső vezetés kezében lévő ellenőrző mechanizmusként tekintenek erre.

Ellenkezőleg, ennek köszönhetően tisztába kerülnek azzal, hogy valójában mi történik a szervezetben, és mindenkinek lehetősége nyílik a teljesítménye nyomon követésére és annak szükség szerinti gyors javítására. A hagyományos, felülről lefelé irányítást egy, a kollegiális értékelésen alapuló teljesítményirányítási rendszer váltja fel.

Handelsbanken

A haladó szellemű svéd banknál, a Handelsbankennél az átlátható, belső teljesítményrangsorhoz hasonló rendszert láttunk. A bank több mint 12 000 főt foglalkoztat, és nagyjából 800 bankfiókkal rendelkezik Svédországban, az Egyesült Királyságban, Dániában, Finnországban, Norvégiában és Hollandiában.

A Handelsbanken célja a hazai piacokon a konkurens bankok átlagához képest magasabb jövedelmezőség elérése, valamint hogy a versenytársaikkal összehasonlítva több elégedett ügyfelük és alacsonyabb költségeik legyenek.

A Handelsbanken az 1970-es évek elejétől kezdve egyre inkább decentralizált működésre állt át a „bankfiók a bank” filozófia szellemében. A legfontosabb üzleti döntéseket a helyi bankfiókok alkalmazottai hozzák meg, hiszen ők ismerik a legjobban az ügyfeleiket és a helyi piacot.

A Handelsbanken költségvetést sem készít. Meggyőződésük szerint minden dolgozónak magának kell a saját teljesítményét a munkatársaiéhoz hasonlítani.

Ezért, vagyis a költségvetés hiánya miatt a bankfiókok teljesítményét a költség-bevétel arányuk alapján mérik, ami a fiókok közötti összehasonlítás viszonyítási alapjaként szolgál. Ennek eredményeként a helyi bankfiókok csapatai egymással versengenek a vállalaton belül, aminek az eredményét minden hónapban közzéteszik az intranetükön.

A költség-bevétel arány mellett a bankfiókok és a régiók más mutatókat (például üzletivolumen-tendenciák, ügyfélszám és auditminősítés) is használnak az egészséges üzleti fejlődés felmérésére.

A bankfiókok teljesítményének átláthatósága biztosítja, hogy mindegyik fiók pontosan tisztában van azzal, hogyan teljesít a többiekhez képest, ami így érdemi összehasonlítást tesz lehetővé.

E vállalati teljesítményrangsor újabb példája hozzájárul a teljesítmény növeléséhez, a folyamatos fejlődéshez, és hogy a bankfiókok tanulhassanak egymástól. A munkatársak egymást sarkallják, egészséges mértékben, nagyobb teljesítményre, mivel mindegyik fiók jó helyezést szeretne elérni a rangsorban.

Eredmények

Mindkét szervezet teljesítményeredménye magáért beszél:

A Buurtzorg számos tekintetben jobban teljesít a versenytársainál, például az ügyfél-elégedettségi pontszámuk (egy 1-től 10-ig terjedő skálán) 9,2, és a Buurtzorg-ügyfelek 98%-a jó szívvel ajánlaná a cég szolgáltatását másoknak. A dolgozók szintén jó véleménnyel vannak a vállalatról, 8,4 a munkavállalói elégedettség pontszáma.

A Handelsbanken teljesítménye is hasonlóan sokatmondó, például a jövedelmezőségük az elmúlt 47 évben magasabb volt a versenytársaik átlagánál, emellett az elmúlt években a legköltséghatékonyabb bank is volt Európában. De ami talán még ennél is fontosabb, az az, hogy a Handelsbanken az első független felmérések elvégzése óta az egyik legmagasabb ügyfél-elégedettségi mutatóval büszkélkedhet.

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/high-performance-culture/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!