A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő cikkük arra hívja fel a figyelmet, hogy mivel a munkavállalók elkötelezettségét leginkább a legközelebbi csapattagokkal kapcsolatos munkahelyi tapasztalataik határozzák meg, ezért olyan szervezeti felépítést célszerű létrehozni, amely egészséges csapatok hálózatát működteti ahelyett, hogy a vállalati kultúrát globális szinten igyekeznénk kiépíteni vagy megváltoztatni.
Fontosabb a szervezeti felépítés a vállalati kultúránál?
➔ Úgy tűnik, hogy egy cég szervezeti struktúrája elválaszthatatlan annak kultúrájától. A közvélekedés szerint a kettő között szoros összefüggés van, azonban kevés kutatást végeztek eddig ezen összefüggés feltárása céljából. Talán ezért kérdezik tőlünk olyan gyakran, hogy a vállalati kultúra vagy a szervezeti felépítés van nagyobb hatással a munkavállalói elkötelezettségre.
A kérdésre való válaszadás megkísérlése előtt érdemes részletesebben meghatározni mindkét fogalmat.
Vállalati kultúra alatt az alkalmazottakat a mindennapi munkavégzésük során vezérlő közös feltételezések, értékek, normák és hozzáállás összességét értem. Ha erős vállalati kultúra jellemez egy céget, az alkalmazottak feltételezhetően hasonló és kiszámítható módon döntenek, járnak el és működnek együtt, ami jobb hatékonyságot és összpontosítást eredményez.
Szervezeti felépítés alatt a feladat- és felelősségi körök hozzárendelésének, ellenőrzésének és összehangolásának módját meghatározó strukturális keretet értem. A felépítés emellett az információáramlás mikéntjét is meghatározza. Feltételezésem szerint a megfelelő szervezeti struktúrát alkalmazó cégek hatékonyabbak és összeszedettebbek.
(Mindkét fenti fogalommeghatározással lehet vitatkozni, de most nem az a célom, hogy tökéletes meghatározást adjak.)
Tyúk-tojás kérdés
➔ A két fogalom meghatározása más kérdéseket vet fel: A szervezeti felépítés és a kultúra ugyanolyan fontos az elkötelezettség és a teljesítmény tekintetében? A szervezeti felépítés fontosabb a kultúránál, vagy éppen fordítva?
Ha ezeket a kérdéseket szeretnénk megválaszolni, az olyan, mintha a tyúk és a tojás problémáját szeretnénk feloldani, vagyis hogy melyik volt előbb. Szerencsére Marcus Buckingham és Ashley Goodall („Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World” [„Kilenc hazugság a munkáról. Egy szabadgondolkodó vezető kalauza a való világhoz”] című könyvükben bemutatott) kutatása választ ad ezekre a kérdésekre. Azt állítják, az embereket nem érdekli, hogy milyen cégnél dolgoznak, az viszont igen, hogy melyik csapatban.
A kutatásukból az derült ki, hogy a legközelebbi csapattagokkal („közvetlen munkatársainkkal, ebédtársainkkal és bizalmas beszélgetőpartnereinkkel”) kapcsolatos munkahelyi tapasztalataink sokkal nagyobb hatással vannak az elkötelezettségünkre, mint a kevésbé közeli kollégákkal kapcsolatos tapasztalataink.
Marcus Buckingham és Ashley Goodall szavait idézve:
„Amikor valaki úgy dönt, hogy nem kíván egy cégnél dolgozni, akkor valójában nem a cégre, hanem az adott csapatra mond nemet. Ha az illető egy rossz cégnél egy jó csapatba kerül, valószínűleg nem hagyja ott a céget. De ha egy jó cégnél egy rossz csapatba kerül, nem fog sokáig ott maradni.”
Legfőképpen a munkatársak e csoportjával kapcsolatos tapasztalatainktól függ, hogy hogyan végezzük a munkánkat, és e helyi csapattal kapcsolatban szerzett tapasztalataink közvetlenül kihatnak arra, hogy a csapatunk milyen hatékonyan dolgozik. Ezenkívül ezek a tapasztalatok azt is nagymértékben befolyásolják, hogy meddig maradunk a csoport tagjai, és így hogy meddig maradunk a cégnél.
Nincs menekvés
➔ Egyszerűen nem lehet munkavállalókként függetleníteni magunkat az emberek egy adott csoportjától, vagyis a csapattól. Az ADP kutatóintézet által végzett, 90 ország bevonásával készült tanulmány szerint az egy cégnél végzett összes munka gyakorlatilag csapatmunka. A tanulmány kimutatta, hogy a (150 főnél több munkavállalót foglalkoztató) cégek esetében a dolgozók több mint 80%-a csapatban dolgozik, 70%-uk pedig egyszerre egynél több csapatnak is a tagja. És ez nemcsak Nyugaton van így; a tanulmány arra a megállapításra jutott, hogy a vizsgálatba bevont országok mindegyikére igaz ez az állítás.
Két egyértelmű következtetés vonható le ebből:
- Először is, csoportokban dolgozunk, és a csoporttagokkal közösen végzünk érdemi, tényleges munkát. Általában ezeket a csoportokat csapatoknak nevezzük.
- Másodsorban, a csapattagokkal kapcsolatos tapasztalataink nagymértékben és tartósan meghatározzák az elkötelezettségi szintünket. Ez a hatás sokkal jelentősebb, mint a többi, nem a csapatunkhoz tartozó kollégánkkal kapcsolatos tapasztalataink.
Mit tanulhatunk ebből? Egyrészt úgy tűnik, hogy a szervezeti felépítés nagyon fontos, miután nagy általánosságban mindannyian csapatokban dolgozunk. Másrészt úgy tűnik, hogy az általános vállalati kultúra kisebb mértékben befolyásolja az elkötelezettségünket, mint a helyicsapat-kultúra.
A csapatok jelentősége
➔ Érdekes módon a helyi csapattal kapcsolatos tapasztalatok fontossága ellenére a legtöbb cég amikor a munkavállalói elkötelezettségét szeretné növelni, akkor általában a kevéssé kézzelfogható általános vállalati kultúra javítására összpontosít. Azonban ahogy amellett Buckingham és Goodall érvelt, van az általános vállalati kultúrával egy nagy probléma: „Valójában az nem sok iránymutatással szolgál arra vonatkozóan, hogy mire kellene nagyobb hangsúlyt fektetni, mire kevesebbet, vagy mit kellene máshogyan csinálni. Azzal kapcsolatban sem jelent a dolgozók vagy a vezetők számára túl nagy segítséget, hogy mit kellene tenni, hogy jobban menjenek a dolgok.”
Azzal, hogy a legtöbb cég az általános vállalati kultúra megváltoztatására összpontosít, elszalasztja annak a lehetőségét, hogy megváltoztasson valami sokkal kézzelfoghatóbb eredményt hozó dolgot: a szervezeti felépítést. Ha javítani szeretnénk a dolgokon, akkor a csapatokra – és a csapatok vezetőire – kell összpontosítanunk, és azok köré kell építeni a szervezetet, hogy az úgynevezett csapatok hálózatát kapjuk.
Ironikus módon a cégek nagy többsége láthatóan átsiklik a csapatok fontossága felett. Buckingham és Goodall ezt ezzel támasztotta alá: „A legtöbb cég még csak azzal sincs tisztában, hogy egy adott pillanatban hány csapat dolgozik náluk”, ahogy azzal sem, hogy melyik munkavállaló melyik csapathoz tartozik. Ami még ennél is meglepőbb, a cégek többsége nem tudja, hogy melyek a szervezet legjobban teljesítő csapatai.
A csapatkultúra megeszi a vállalati kultúrát reggelire
➔ A legtöbb cég gyakorlatilag képtelen a csapatok által kínált előnyöket kiaknázni, ami nagy szégyen, és egy óriási lehetőség elszalasztása.
Azért nagy szégyen, mert ma már tudjuk, hogy a helyicsapat-kultúra megeszi az általános vállalati kultúrát reggelire. Tudjuk, hogy a helyicsapat-kultúra sokkal nagyobb jelentőséggel bír, mint a vállalati kultúra, egyszerűen azért, mert az általános vállalati kultúra túlzottan elvont jellegű és túlságosan megfoghatatlan a dolgozók számára.
Azonban a helyicsapat-kultúra valódi, kézzelfogható, gyakorlatilag maga a mindennapi munkánk, ami az általunk végzett munkára és a közvetlen kollégáinkkal és csapattagokkal – akikkel a legtöbbet dolgozunk együtt – való kapcsolatunkra vonatkozik.
A csapatok iránymutatással szolgálnak nekünk arra vonatkozóan, hogy mire érdemes figyelnünk a cégen belül, és hogyan kell megszerveznünk azt. Mivel a cégeknek tisztában kell lenniük azzal, hogy melyek a legjobban teljesítő csapatok, tanulniuk kell tőlük, és ösztönözniük kell azokat arra, hogy segítsenek a rosszabbul teljesítő csapatoknak megtalálni a saját útjukat, a minden egyes csapattagban rejlő potenciál és azok egyedi hozzájárulásának maximális kiaknázása érdekében.
Zárszó
➔ Hogy választ adjak a kezdő kérdésünkre, a kultúra és a szervezeti felépítés is fontos. Azonban ha a kultúráról beszélünk, akkor az alatt a helyicsapat-kultúrát kell érteni, és nem a vállalati kultúrát.
Ezenkívül a cég szerkezeti felépítését úgy kell megtervezni, hogy az lehetővé tegye a csapatok számára a saját kultúrájuk kialakítását. Ezt követően pedig az elkötelezett csapattársak biztosan remekül fogják végezni a munkájukat. Számos Bucket List-cég (mint például a Buurtzorg, a Handelsbanken, a Haier and a NER Group) nagyon is tisztában vannak ezzel, hiszen a szervezeti felépítésük alapját már évek óta a csapatok hálózata képezi.
Esetleg te is kedvet kaptál a céged vállalati kultúrájának jobbá tételére? Akkor ne az általános vállalati kultúrát próbáld kiépíteni vagy megváltoztatni, hanem kezdd azzal, hogy egy, a helyi szinten a csapatkultúrára összpontosító, a csapathálózaton alapuló szervezeti felépítést tervezel meg és alakítasz ki.
Forrás: https://corporate-rebels.com/importance-of-team-and-teamleader/
