Ez az átalakulástörténet megtanít arra, hogyan válj te is igazi „lázadóvá”

Szerző: | 2020. 04. 09. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

A következő cikkük egy e-kereskedelemmel foglalkozó cég példáját hozza, akiknek az okozta a nehézséget, hogy a folyamatosan növekvő cégben, amely lapos szervezeti struktúrával rendelkezett, nem fogadta be a felülről-lefelé történő nagyobb léptékű változtatásokat. A megoldás végül alulról érkezett, és átvette a cég további része is.

 

Ez az átalakulástörténet megtanít arra, hogyan válj te is igazi „lázadóvá”

 

Megérkezünk az elektronikus kereskedelemmel foglalkozó holland cég, a bol.com székhelyére. A belépéskor biztonsági cipőt húzunk, szigorú biztonsági ellenőrzésen esünk át, csak ezután vezetnek körbe bennünket a vadonatúj épületben. És nem csak a bol.com épülete vadiúj itt, ugyanis az általuk alkalmazott munkamódszer kapcsán tudni kell, hogy a nagyobb elkötelezettség, motiváció és siker elérése céljából a vállalat gyökeres átalakulása jelenleg is zajlik.

A bol.com az egyik legnépszerűbb webáruház Hollandiában és Belgiumban, ami nagyjából 15 millió árucikket kínál online. A céget 1999-ben alapították, és 2012-ben Ahold Delhaize vásárolta meg 350 millió euróért. Jelenleg a bol.com körülbelül 1200 főt foglalkoztat, akik közül 300-an az IT-részlegen dolgoznak.

Mi az oka annak, hogy a bol.com a Bucket List listánkon szereplő egyik úttörő cég? Nos, nem is annyira amiatt, ahogyan dolgoznak, hanem sokkal inkább az új munkamódszerre való átállás céljából alkalmazott módszerük miatt.

A The Huffington Postról szóló előző blogposztunkban ezt a szemléletmódot a „lázadók módszerének” neveztük. Ebben a cikkben e lázadók módszerének nevezett szemlélet sajátosságaiba ássuk bele magunkat.

Munkamódszer

A bol.com 1999-es megalapítása óta a működését mindvégig lapos szervezeti struktúra és nagy fokú autonómia jellemezte. Ám a cég folyamatos terjeszkedése miatt egyre nehezebbé vált e lapos szervezeti struktúra fenntartása. Kizárólag az IT-részlegnek sikerült azt fenntartania az általuk alkalmazott agilis- és scrummódszernek köszönhetően. Azonban a többi részleg nem tudta sikeresen alkalmazni ezt a megközelítést, mivel egyszerűen úgy érezték, hogy az agilis- és scrumszemlélet nem felel meg az igényeiknek (amit alkalmaztak, végül mégis agilis szemlélet volt, ld. még a cikk végén a megjegyzésemet – Marhefka István).

Egyrészt a bol.com szervezetében megszokott nagy fokú autonómia kifejezetten megnehezítette a „fentről lefelé” irányuló változtatási kezdeményezések sikerességét. Másrészt ugyanez a magas szintű autonómia megfelelő szabadságot biztosított az alulról jövő kezdeményezések elindításához. Harm Jans, business lead (raktárgazdálkodási rendszer) vette kézbe a dolgokat; elhatározta, hogy él ezzel a szabadsággal, és elkezdett kísérletezgetni a saját csapatán belül.

Harm Jans

Harm Jans 2008 óta erősíti a bol.com csapatát, és különböző szerepköröket töltött be a logisztikai részlegen, többnyire csoportvezetőként. A kezdeményezése elindítása óta a munkájához tartozik az új munkamódszer egész vállalatra történő kiterjesztése és ennek megfelelő kidolgozása. Hat részmunkaidőben dolgozó coachot gyűjtött maga köré, akiknek az a feladatuk, hogy a csoportokat támogassák az átállásban. Harm ezzel kapcsolatban ezt mondta nekünk: „Folyamatosan javítgatunk a módszerünkön, hogy ezzel is segítsük a csapatokat. A programba belépő újabb csapatok egyre jobb és jobb támogatást kapnak, és az eredmények is egyre biztatóbbak.”

Olvasd el Harm saját beszámolóját erről a változási folyamatról itt.

Egy mozgalom kezdete

Mialatt Harm a munkamódszerük javítása érdekében új utakat keresett, rájött, hogy egy mindenre kiterjedő, felülről lefelé irányuló – vagyis az igazgatótanács által elrendelt – átalakítási program esetükben nem járható út. Harm erről így beszélt: „Az volt a problémám, hogy a bol.com dolgozói nem voltak – és ma sincsenek – hozzászokva átfogó átalakítási programokhoz, és főleg a felső vezetés által meghozott döntésekhez. Az egyetlen megoldás az volt, hogy a lelkes dolgozókat ösztönözzük változásra, és kísérletezgetésbe fogjunk az első eredmények eléréséig.” Harm négy fő lépést tett meg e mozgalom népszerűsítése érdekében: kísérletezés, a sikerek kommunikálása, mérések elvégzése és „a hír futótűzként terjedése”.

Kísérletezés

Harm úgy gondolta, hogy a holakrácia nagy változást hozhatna a bol.com életébe. A holakrácia modelljéből merítve ihletet, elkezdett kísérletezni a logisztikai részlegen dolgozó saját csapataival (40 dolgozó). Idővel továbbléptek a holakrácián, és egy saját munkamódszert dolgoztak ki, amit ma „sparkmódszernek” neveznek. A csapat elkezdett kísérletezni új meetingstruktúrákkal és szerepkör-meghatározásokkal. A kísérletezési fázis során a csapat hamar úgy érezte, hogy az elkötelezettségük és a produktivitásuk egyre csak. Ekkor már tudták, hogy jó úton járnak.

A sikerek kommunikálása

Az első gyors sikerélmények után Harm a vállalat valamennyi dolgozóját arra szerette volna ösztönözni, hogy csatlakozzanak a jobb munkáért indított mozgalmához, ezért elhatározta, hogy minden lehetőséget megragad arra, hogy megossza a többiekkel az új munkamódszerük történetét. Ami még fontosabb, maguk a csapattagok is annyira lelkesedtek az új munkamódszerükért, hogy saját maguktól kezdtek el a munkatársaiknak mesélni az eredményeikről. Egy belső platform és a vállalat többi részlegén megtartott előadások révén igyekeztek mindenkivel tudatni az átalakuláshoz vezető útjuk sikerét.

Mérések végzése

A kísérletezési fázis alatt Harm és a csapatai elkezdték azt is mérni, hogy a dolgozók milyen véleménnyel vannak a munkamódszerükről. Az úgynevezett valós ügyféltámogatottsági értéket (net promoter score, NPS) mérték, ami annak a mérésére szolgáló eszköz, hogy a megkérdezettek milyen mértékben hajlandóak egy folyamatot vagy terméket tovább ajánlani. Ezután e mérések eredményeit a csapaton belül az arról való párbeszéd előmozdítására használták fel, hogy hogyan lehetne tovább javítani a munkamódszerüket úgy, hogy azt a csapat valamennyi tagja még szívesebben ajánlja másoknak.

A hír futótűzként való terjedése

Miután a dolgozók az új munkamódszerük támogatóivá váltak, a többi csapat is egyre több felől hallott a kísérletezgetésekről, és egyre többször hallott lelkes beszámolókat. A bol.com-nál ez azt eredményezte, hogy egyre több csapat szeretett volna csatlakozni a mozgalomhoz.

Harm erről így számolt be:

„Az alapján, hogy mennyi telefonhívást kaptam új csapatoktól azzal kapcsolatban, hogy szeretnének mindent elölről kezdeni, már tudtam, hogy valami jó dolog van készülőben.”

Azért, hogy a lehető legjobb támogatást nyújthassa az újonnan csatlakozó csapatok számára, a bol.com egy részmunkaidős coachokból álló belső csapatot állított össze a változás útjára lépett csapatok dolgának megkönnyítése céljából.

Tanulságos leckék

A bol.com történetének szépségét az adja, hogy ma, 18 hónappal később a vállalat nem IT-részlegén dolgozók egyharmada (300 fő) a spark alapján dolgozik. A mai napig csatlakoznak újabb csapatok a mozgalomhoz, ezzel belülről alakítva át a bol.com munkamódszerét.

A bol.com jelenleg is zajló átalakulási történetéből a következő fontos tanulságok vonhatóak le:

  • Nem lehet mindent egy kaptafára húzni: Az új munkamódszerükkel való kísérletezés során Harm és a csapata arra jött rá, hogy egyszerűen nem létezik azonnali, kész megoldás a számukra. Az agilis- és scrummódszer nem működött az esetükben (nem értek egyet: amit alkalmaztak, az a kísérletezésen és az emberek bevonásán alapuló agilis megközelítés, annyi a különbség, hogy nem előre meghatározott módszertant alkalmaztak, hanem sajátot alakítottak ki – Marhefka István), és a holakrácia sem felelt meg teljes mértékben az igényeiknek. Ehelyett különféle forrásokból merítettek inspirációt, és ezeket azután a saját, egyedi munkamódszerükké gyúrták össze.
  • A változást nem lehet erőltetni, csak változtatásra ösztönözni másokat: A legtöbb szervezeti átalakítást felülről lefelé irányuló módon kényszerítik rá a dolgozókra. Valószínűleg ez is szerepet játszik abban, hogy a szervezeti átalakítási programok több mint 70%-a kudarcba fullad. A bol.com-nál inkább változásra ösztönöznek, mint hogy kikényszerítsék azt. Idővel pedig a változás, mindenféle erőltetés nélkül, „szétterjed” a szervezeten belül.
  • A kísérletezés szabadsága: Bár ez nem egy felülről lefelé irányuló megközelítés volt, a vezérigazgató a csapatoknak szabad mozgásteret adott az új munkamódszerekkel való kísérletezésre. E szabadság lehetővé tette a csapatok számára, hogy nyugodtan folytassák a kísérletezgetést, és közben ne kelljen foglalkozniuk a hagyományos command-and-control vezetés okozta problémákkal.
  • Kicsiben kell kezdeni: A csapatok kezdetben nem a teljes „sparkélményt” kapták. Először néhány gyors sikerben volt részük, majd e kezdeti sikerélményeket követően fellelkesültek, és még motiváltabbak lettek a munkamódszerük tovább javítását illetően. Idővel ebből fejlődött ki a spark.

Zárszó

Csak az idő a megmondhatója, hogy ez a szemlélet az egész szervezet számára sikeres és fenntartható munkamódszert jelent-e. Ennek az útnak még csak a kezdetén járnak, de ez a kezdet bizony egészen biztató.

A bol.com történetéből levonható egyik legértékesebb tanulság az, hogy mindenkiből lehet „lázadó”. Nem kell feltétlenül egy vállalat vezérigazgatójának lenni ahhoz, hogy nagy hatással lehessünk az egész szervezet működési módjára. Ahogy azt Harm példájából is láthatjuk, kemény munka és elhivatottság szükségeltetik a gyökeres fordulat bekövetkeztéhez. Bizonyára nem könnyű, de ebből is látszik, hogy akárki csatlakozhat a „vállalati lázadók klubjához”…

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/bol/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!