A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. 2017 januárjában írták meg a FAVI nevű francia cég sikertörténet, amelyben az új cégvezető átalakítva a hagyományos command-and-control struktúrán alapuló céget bebizonyította, hogy gyári környezetben is lehet bizalmi légkörben önszerveződő munkakörnyezetet kialakítani és hosszú ideig fenntartani.
Következzék az ő inspiráló történetük.
Ez a cikk egy sorozat első része. Ha a következőt is el szeretnéd olvasni, itt megteheted:
FAVI (2. rész): A gyári munkások nagyobb fokú döntési szabadsága miért hozott hatalmas sikert?
➔ Egy kora vasárnap reggel érkezünk meg Észak-Franciaországba, ahova azért utaztunk, hogy meglátogassuk a Pikárdia régió közepén fekvő szülővárosában a The Corporate Rebels Bucket List elnevezésű listáján szereplő Jean-François Zobristot. Jean-François-val az otthonában beszéltünk meg találkozót, ahol Lula, a rendkívül lelkes labrador üdvözöl minket. Kényelembe helyezzük magunkat egy kanapén, és belevágunk a beszélgetésbe. Jean-François-t a múltjáról kérdezzük, hogy jobban megérthessük, milyen út vezetett a FAVI vezérigazgatói székébe, hogyan vált a gyár hétköznapinak semmiképpen sem mondható vezetőjévé. A történetét hallgatva megtudjuk, hogyan hozta létre a világ egyik leginspirálóbb gyártóüzemét. Az anekdotázással eltöltött nap során részletekbe menő és meglepően szórakoztató betekintést kaptunk „a FAVI-módszerbe”, nem is beszélve a vezérigazgatóvá való váratlan kinevezéséről és a prostituált provokatív metaforájáról.
Az egyik ok, ami miatt a FAVI sikertörténete fontos számunkra, az az, hogy egy másik sztereotípiát is sikerült megdöntenie. Sokan úgy vélik, hogy egy gyárban vagy gyártókörnyezetben való munkavégzés nem alapulhat a bizalmon, és a dolgozóknak nem érdemes nagy fokú döntési szabadságot adni. A FAVI rájuk cáfolt, és bebizonyította, hogy egy szervezetet milyen erőssé tehet a dolgozókban rejlő lehetőségek maradéktalan kiaknázása. Pontosan ezért került a tennivalóink listájának elejére a Jean-François Zobristtal való találkozó megszervezése.
Ebben a blogposztban és a 2. részben arról olvashatsz, hogy Zobrist hogyan alakította át sikeresen a szervezetet.
A FAVI ÉS JEAN-FRANÇOIS ZOBRIST
➔ A FAVI különböző ágazatok — többek között az autóipari ágazat— alkatrészgyártója és -beszállítója. A vállalatot 1957-ben alapították, és az 1980-as évektől kezdve kezdte el felhívni magára a figyelmet egyedülálló munkamódszere miatt. 1983-ban kezdve munkához, Jean-François Zobrist, a FAVI korábbi vezérigazgatója gyökeresen megváltoztatta a cég vállalatszervezési formáját. A korábban a command-and-control szemlélet alapján irányított szervezetet egy szabadságon, bizalmon és egyenlőségen alapuló, „felszabadított” vállalattá formálta át. Az újszerű megközelítésének köszönhető bámulatos eredmények magukért beszélnek (és lentebb kerülnek megtárgyalásra). A jelen cikkben található idézetek egy részét a könyvéből, másik részét a vele folytatott beszélgetésből vettük.
Jean-François-t az akkori főnöke, Max Rousseau gyakorlatilag bedobta a mély vízbe (lásd a lenti idézett szöveg) a FAVI-nál, akinek akkorra már hosszú évek óta dolgozott. Jean-François vezetési stílusára a korábbi főnöke minden bizonnyal nagy hatást gyakorolt. Jean-François erre az időszakra így emlékezett: Hibázhattunk, de csak két feltétellel: ha (1) a legjobb tudásunk szerint jártunk el, és (2) őszintén bevallottuk. Max szüntelenül mindenkit próbára tett, szemmel tartott és bírált, majd eldöntötte — kizárólag a megérzésére hallgatva —, hogy az illető kiérdemelte-e a bizalmát, vagy sem. Ám ha arra jutott, hogy megbízhat valakiben, akkor minden ha és de, korlátozás és feltétel nélkül vetette belé a bizalmát. Többször is előfordult például, hogy valamelyik ötletemet baromságnak tartotta, de azt mondta nekem, hogy ha hiszek benne, akkor valósítsam csak meg.
KÜLÖNÖS KEZDET
Jean-François a kezdetekről így mesélt: Beléptem egy hatalmas irodába. Max megkért, hogy üljek le egy terebélyes karosszékbe, egy olyanba, amelyet csak igazgatói irodákban lehet látni. Max, minden formaságot mellőzve, letett elém az asztalra egy 20 dolláros aranyérmét, és ezt mondta: „Nem vagyok babonás, de ez biztosan szerencsét fog hozni neked.” Kihúztam magam a székben, mivel arra számítottam, hogy most elismerést vagy dicséretet kapok tőle, de azonnal rájöttem, hogy erről szó sincs, amikor ezután átcsúsztatta Auguste Detœuf „Propos d’O. L. Barenton confiseur” című könyvét is.
Ekkor már sokkal inkább arról voltam meggyőződve, hogy egy korábban elkövetett hibám miatt kapom most ezt a könyvet, mivel pár évvel korábban az egyik közös ebédünk során kicsúszott a számon egy ostoba megjegyzés, ami után Max azonnal előfizetett a nevemben a Revue des Deux Mondes című folyóiratra, és ezt mondta nekem: „Öregem, te aztán komoly hiányosságokkal küzdesz az olvasottság terén!” Az aranyérme és a Barenton-könyv miatt már semmi jóra nem számítottam. Max nem mondott semmi mást, hanem egyszer csak felállt, megkerülte az asztalát, és megkért, hogy kövessem. Megkérdeztem, hogy most mégis hova megyünk, mire azt válaszolta, hogy majd meglátom.
Kimentünk, ahol már várt ránk a helikoptere. Ő beült a pilóta mellé, én pedig hátra. Út közben megnyugodtam, nem gondoltam semmire, inkább gyönyörködtem az elém táruló látványban. Egy óra múlva megérkeztünk a Pikárdia régióban található FAVI-gyárhoz, és pár centire az épület előtt szálltunk le. Dominique (az akkori vezérigazgató) biztosan meghallotta a helikopter hangját, mert földet éréskor már közvetlenül a gép mellett várt ránk. Max megkérte, hogy hívja össze a dolgozókat.
Amikor valamennyi dolgozó, nagyjából 100 ember, körénk gyűlt, Max így szólt hozzájuk: „Dominique remek munkát végzett, és most ki szeretne lépni. Természetesen ehhez minden joga megvan, ezért nem tartóztatom.” (Maxot mindig rosszul érintette, ha valaki ott akarta hagyni őt.) Ezután felém fordult, rám mutatott, és tudatta az összegyűlt emberekkel: „Itt az utódja.” Ezután minden további szó nélkül visszament a helikopterhez, és azonmód távozott. Én csak ott álltam megkövülve a dolgozókkal szemben, Dominique mögött, egyik kezemben a Barenton-könyvvel, a másikban az aranyérmével. Csak ekkor döbbentem rá, hogy most valami fontos dolog történt.
Dominique megkérdezte tőlem, hogy tudtam-e erről az egészről, és a lehető legőszintébben azt válaszoltam, hogy fogalmam sem volt róla. Akkor Reimsben laktam, a lányom ott járt iskolába, a feleségem is ott dolgozott, én pedig egy helyi ejtőernyős klub elnöke és oktatója voltam. Korábban még csak eszembe se jutott, hogy valaha elköltözzünk onnan. Ha már így alakult, szerettem volna esélyt adni a dolognak, ezért Dominique segített egy helyi hotelben lefoglalni nekem egy szobát. Beszámoltam a történtekről a feleségemnek, azután pár napig hagytam leülepedni magamban, bár elképzelésem sem volt, hogy mit kellene tennem. Az elkövetkező három hétben Max még csak nem is keresett. Végül felhívott, és erre a megállapításra jutott: „Még nem faltak fel élve? Akkor már biztosan maradsz…”
Nos, így lettem én szándékom ellenére az új vezérigazgató, bár be kell valljam, hogy a gyár nem volt teljesen ismeretlen terep előttem. Szerencsére akkor már évek óta gyakran megfordultam a FAVI-nál „marketing-” és „kohászati” ügyek elintézése miatt. Ezeknek az ott tett látogatásoknak köszönhetően akkorra erős és őszinte baráti viszonyt alakítottam ki azokkal, akiknek most a „főnöke” lettem..
ÚJSZERŰ HOZZÁÁLLÁS
A FAVI új vezérigazgatójaként történő bemutatását követően Jean-François úgy döntött, hogy négy hónapig „turistáskodni” fog a gyárban, vagyis hogy kizárólag megfigyelés révén ismeri meg az ottani folyamatokat úgy, hogy közben semmit sem tesz, és semmihez se nyúl hozzá. Berendezkedett egy addig üresen álló irodában, és az első napjait azzal töltötte, hogy nagy körutakat tett az üzemben, mindenkivel szóba elegyedett, és részt vett valamennyi meetingen anélkül, hogy beleszólt volna bármibe is. Nem sokkal később feltűnt neki, hogy az ügyeletes művezető minden munkaállomásnál szófogadó kiskutyaként követi őt mindenhova.
Jean-François erről így emlékezett: Mulatságos volt látni, hogy amikor az egyik műhelyből átmentem a másikba, az első művezető megállt a két műhelyt elválasztó vonalon, ahonnan a másik művezető „átvett” engem. Egyszer csak megelégeltem a dolgot, összehívtam a művezetőket, és ezt mondtam nekik: „Én aztán megértem, hogy mindannyian körbepisáltátok a saját műhelyeteket vagy részlegeteket. Az viszont biztos elkerülte a figyelmeteket, hogy amint kiszálltam a helikopterből, én meg körbepisáltam az egész gyárat. Tehát enyém az egész kóceráj.”
NAGY VÁLTOZÁSOK
A négy hónapnyi „turistáskodás” után Jean-François hozzálátott a nagy munkához, ami, mint később kiderült, egy hosszú átalakítási időszak kezdete volt.
Első dolga az volt, hogy felvázolja a stratégiáját a vezetői gárdának: „Először is, tudnotok kell, hogy önszántamból sohasem fogok távozni a cégtől, viszont ötévente felajánlom nektek a lemondásomat, mivel tisztában vagyok azzal, hogy a hatalom őrültté tesz. Szeretnék lehetőséget adni nektek arra, hogy a szervezet érdekeit maximálisan szem előtt tartva járhassatok el, ha esetleg ez velem is megtörténne. Továbbá, fel tudom sorolni azokat a jellemzőket és gyengeségeket, amelyek jelenleg megfelelőek és elfogadhatóak a szervezet működése szempontjából, azonban előfordulhat, hogy ugyanezek a jellemzők és gyengeségek súlyos teherré válnak valamikor a jövőben. Végül azt szeretném, ha mostantól számítva három év múlva már nem lenne semmi dolgom.” Érdekes módon az utolsó kitétel megvalósítása bizonyult a legnehezebbnek, mivel Jean-François először csak négy év múlva gondolhatott a semmittevésre.
„Egyszerűen csak egy olyan helyet szerettem volna létrehozni — se többet, se kevesebbet —, ahol mindenki otthon érezheti magát.„
MINDEN EGY ÁLOMMAL KEZDŐDIK
Jean-François így folytatta a történetét: Tudtam, hogy Max Rousseau teljes mértékben szabad kezet adott nekünk, tehát nagyot álmodhattam. Egy olyan vállalatról álmodtam, amelyben a dolgozók operátorokká lépnek elő, egy olyan helyről, ahol az operátorok önszerveződőek, maguk állítják be a gépeket, és automatikusan ellenőrzik is magukat.
Abban az időben a munkavállalóknak még blokkolóórán kellett ki- és beblokkolniuk, és minden késésért szankciót alkalmaztak. Én azonban egy olyan vállalatot láttam lelki szemeim előtt, ahol mindenki magától, csengő vagy állandó ellenőrzés nélkül tiszteletben tartja a munkaidőt, ahol az operátorok teljes mértékben tisztában vannak azzal, hogy egy ügyfélnek dolgoznak, nem pedig egy belépőkártya-rendszernek vagy egy főnöknek. Egy olyan helyről álmodtam, ahol a késésért nem szabnak ki szankciót, hanem megkérdezik az illetőt, hogy miért késett el — mivel senki sem késik el szándékosan —, és szükség esetén módosítják a munkaidő-beosztását, például egy újdonsült apa esetén, akinek a gyermeke egész éjjel sírt.
Akkoriban minden hónapban jutalmakat osztogattak, ami a havi munkabér legfeljebb 20%-át tette ki. A legtöbb jutalom sorsáról a közvetlen felettes döntött általában az aznapi hangulatától függően. Én egy olyan helyről álmodtam, ahol a jutalmak az alapbér részét képezik, és egy olyan rendszerről álmodtam, amelyben mindenki egyformán részesedhet a közösen elért eredményekből.
Abban az időben az egyes műhelyekben mesterségesen fenntartott részleges munkanélküliség alkalmazásával tartották a munkavállalókat nyomás alatt. Én egy olyan helyet szerettem volna létrehozni, ahol a munkavállalók nem ismerik a részleges munkanélküliségből fakadó jövedelemvesztést, ahol azonban ha mégis elkerülhetetlen lenne egy ilyen lépés, akkor mindenki szenvedne a következményektől, nem csak az operátorok.
Akkoriban mindent lelakatoltak a raktárban, beleértve a fogyóeszközöket és a biztonsági felszereléseket is. Én egy olyan helyet álmodtam meg, ahol eleve semmit se kell lelakatolni, még az irodákat sem kell zárni, ahol mindenki szabadon hozzáférhet a feladatai ellátásához szükséges eszközökhöz.
Akkoriban a dolgozókkal szembeni egyetlen elvárás a megfelelő karizmok megléte volt, és kizárólag a főnök és az értékesítési igazgató ismerte az ügyfeleket. Én egy olyan helyről álmodtam, ahol mindenki használhatja az eszét és hallgathat a szívére, és ahol a cég összes dolgozója tudja, hogy ki az az ügyfél, akinek éppen dolgozik, sőt még találkozhat is velük.
Egyszerűen csak egy olyan helyet szerettem volna létrehozni — se többet, se kevesebbet —, ahol mindenki otthon érezheti magát.
Jean-François ezután számos szimbolikus intézkedést hajtott végre. Először befalaztatta a termelőüzemre néző hatalmas ablakot, amit a munkavállalók annak a jeleként vettek, hogy mélyreható változások vannak kilátásban. Jean-François erről ezt mondta: Most így visszanézve ennek a jelképes gesztusnak köszönhetően alakult ki közöttünk a bizalom. Az ezutáni lépések a következők voltak:
- a blokkolóóra leszerelése;
- valamennyi tárolóhelyiség, szekrény és konyhaszekrény zárának leszerelése;
- az italautomatákban lévő üdítők ingyenessé tétele valamennyi munkavállaló számára;
- a kizárólag a vezetőség részére megtartott éves céges rendezvény eltörlése;
- a jutalomrendszer eltörlése;
- az összes részleg — pl. a humánerőforrás-, tervezési és beszerzési osztály — felszámolása.
Ahogy látható, a FAVI felszámolta az összes olyan módszert és struktúrát, ami addig meggátolta az operátorokat abban, hogy szabadon gondolkozzanak és cselekedjenek.
Valamennyi fenti intézkedés azon az előfeltevésen alapult, hogy az emberek alapvetően jók. De mindezeket Jean-François nem csak a felszabadított munkavállalók erejébe vetett hite miatt lépte meg, mivel az említett intézkedések pénzügyi szempontból is kifizetődőnek bizonyultak.
AZ ELLENŐRZÉS ÁRA
Jean-François ezzel kapcsolatban ezt mesélte: Egyik nap a gyárban tett szokásos körutam során összetalálkoztam Alfreddel, aki éppen a tárolóhelyiség előtt várakozott. Megkérdeztem tőle, hogy mit csinál itt, mire ő ezt válaszolta nekem: „Le kell cserélnem a kesztyűmet. Megkaptam a főnökömtől az írásbeli engedélyt a cserére, és le kell adnom az engedélyt meg a régi kesztyűmet.” A szabály az volt, hogy amikor egy dolgozónak új kesztyűre volt szüksége, először meg kellett mutatnia a régi kesztyűjét a főnökének, aki kiállított számára egy írásbeli engedélyt a cserére, majd ezzel az engedéllyel kellett a tárolóhelyiséghez vonulnia. A tárolóhelyiséghez menet a dolgozó persze mindig beszélgetésbe elegyedett valakivel, mielőtt még megnyomta volna a csengőt. Ezután várt a tárolóhelyiséget felügyelő munkatársra, aki miután megérkezett, átadta az új kesztyűket a régiért és az engedélyért cserébe. Az egész folyamat nagyjából 10 percet vett igénybe. Ezután felcaplattam a számviteli osztályra, ahol megtudtam, hogy az a gép, amin Alfred dolgozott, 600 frankba került óránként, tehát 10 frankba percenként. Ezzel szemben a kesztyű mindössze 5,80 frankba került. Levontam magamban a tanulságot, hogy emiatt a hosszadalmas eljárás miatt elég sokba kerül nekünk egy kesztyűcsere. Tehát egyértelmű volt, hogy az egész felesleges folyamat eltörlésével mindenki csak jobban járna, még akkor is, ha egy-egy dolgozó időnként hazavisz egy pár kesztyűt a kertészkedéshez.
Annak ellenére, hogy Jean-François szerint az emberek jók, azzal kellett szembesülnie, hogy a szervezeti felépítés változatlanul arra a feltételezésre épült, hogy az emberek rosszak. Jean-François így idézte fel ezt: Nagy kedvemet leltem McGregor és Maslow munkái alapján a korábbitól eltérő szervezeti felépítési ábra elkészítésében, amit ezúttal arra a feltételezésre alapoztam, hogy „az ember jónak tekintendő”. Az emberek mindig annak megfelelően viselkednek, amilyennek tartják őket. Ha nagyobb döntési szabadságot adunk nekik, akkor elkezdik fejleszteni magukat, és ambiciózus célokat tűznek ki maguk elé.
Ez a feltételezése igaznak bizonyult. A Jean-François által a FAVI-nál a dolgozóknak biztosított nagyobb mértékű döntési szabadság elképesztő eredményeket hozott. E blogposzt 2. részében ismertetjük ezeket az eredményeket és a Jean-François által megvalósított egyéb fontos változásokat.
Forrás: Corporate Rebels
