Önmenedzselés a kormányzati szektorban: itt is lehetséges

Szerző: | 2019. 09. 16. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. 2016 májusában a Hollands Kroon nevű holland település önkormányzatának történetét.

A Hollands Kroon példája azért izgalmas, mert azt mutatja, hogy kormányzati szervezetek is működhetnek önmenedzselő alapokon. Itt is, mint minden hasonló esetben, a vezető személyétől függött a változás, aki hitt az emberekben, és a józan ész mentén végezte el az átalakítást a szervezetében.

Sikeres önmenedzselés? Felejtsd el a szabályokat, és ne félj a hibáktól!

 

➔ Mostanában írtuk meg a Belga Szövetségi Szociális Hivatalt teljesen újjászervező Frank van Massenhove bámulatos történetét. Egészen elképesztett minket az átalakítás után felállított modern szervezet, különösen a kormányzati szervezetekkel kapcsolatos előfeltevéseink fényében. Úgy tűnik, hogy találni egy remek holland példát is: Hollands Kroon település önkormányzatát. Így fogtuk magunkat, és ellátogattunk Anna Paulownába, a Hollandia északi részén fekvő városkába. Itt beszéltünk meg találkozót a szintén Bucket List-hős Anja van der Horsttal, aki a községi hivatal újjászervezésének fő mozgatórugója és a hivatal működési igazgatója is egyben.

Hollands Kroon nem túl régre visszatekintő története

➔ Az 50 000 lakossal és 360 köztisztviselővel bíró Hollands Kroon nevű település 2012-ben jött létre négy kisebb település összeolvadásával. Az újonnan alakult község arra használta fel az új kezdet adta lehetőséget, hogy oly módon szervezze meg az újonnan felálló hivatalát, hogy az minél alkalmasabb legyen a funkciója betöltésére: mindenben támogassa és ösztönözze az ott lakókat arra, hogy vállalkozó szelleműek és önállóbbak legyenek. Anja részletesen kifejtette nekünk, hogy a kezdetekkor milyennek álmodták meg a leendő szervezetet, és hogy eddig milyen eredményeket sikerült elérniük az átalakítás során. Lentebb összeszedtük azt a négy dolgot, amelyek fontosságát Anja többször is hangsúlyozta a beszélgetésünk alatt.

1. Alulról felfelé helyett felülről lefelé építkező megoldás

Hollands Kroon község vezetősége három igazgatóból áll, akik közül Anja az egyik. Mindhárom igazgató meg van győződve arról, hogy csak egy új típusú és szemléletű vezetéssel tudnak egy, a 21. századi követelményeknek megfelelő szervezetet létrehozni. Azt szeretnék, ha az ott lakók vállalkozó szelleműek lennének, ehhez pedig az kell, hogy a hivatalnokoknak ne kelljen folyamatosan engedélyt kérniük mindenre, amit csinálniuk kell vagy csinálni szeretnének. Erre pedig csak egyetlen megoldás kínálkozik a vezetéselmélet szerint: az önmenedzselés bevezetése. Tehát egy két szintből álló szervezeti struktúrát gondoltak ki, ahol az első szinten a vezetőség helyezkedik el, és a másik szint a nagyjából 40 önmenedzselő csoportból állna (csoportonként 9 munkatárssal).

Különböző megközelítések

Az eddig általunk belülről megismert valamennyi szervezetben általában a vezetők (ahogy az várható is) teszik meg az első lépéseket az átalakítási folyamat során a liberalizálás irányába. Azonban az általunk látottak alapján a szervezetek két különböző út közül választhatnak e liberalizációs folyamat kapcsán.

„Felülről lefelé” szemlélet

Némely vezető számára az önmenedzselés egy előre eldöntött és meghatározott cél a vezetővé való kinevezésükkor. Az ilyen vezetők meggyőződéssel hisznek e modell előnyeiben, és gyakran felülről lefelé haladva valósítják azt meg a szervezetben. Hollands Kroon története ennek egyértelmű példája, de sok más szervezet is hasonlóképpen járt már el (pl. Frank van Massenhove és Sjoerd van der Velden története).

Alulról építkező megközelítés

Más vezetők szerint az önmenedzselés a munkavállalók egyedi igényeinek meghallgatásával kezdődik. Ebben az esetben az önmenedzselés megvalósulása az alulról felfelé ható visszajelzési folyamat eredményének tekinthető. Ez ellentétes irányú a Hollands Kroonban látott folyamathoz képest, de persze más szervezetek esetében már sokszor láttunk ilyet (pl. Carin Wormsbecher és Kees Pater története). 

2. Eredményeken alapuló értékelés mint kulcsfontosságú lépés

A legtöbb szervezetben a munkaidő reggel 9-től délután 5-ig tart. A dolgozóktól azt várják el, hogy a lehető legtöbb munkát végezzék el az irodában eltöltött nyolcórás munkaidő alatt. Általában részben az irodában töltött idő alapján értékelik a dolgozókat. Anja felhagyott ezzel a részben időalapú értékelési módszerrel, és helyette Hollands Kroon hivatalában az értékelés során kizárólag az elért eredményeket és teljesítéseket veszik figyelembe. Hollands Kroon köztisztviselői saját maguk tűzik ki a céljaikat az önkormányzat átfogó célkitűzései alapján, és a munkájuk az eredményeik és teljesítéseik alapján kerül később kiértékelésre.

Ugyanezt a szemléletet láttuk megvalósulni a Belga Szövetségi Szociális Hivatalnál is, ahol az ott dolgozók munkáját sem időalapú szempontok szerint értékelték. Az ottani osztályvezető még azzal is eldicsekedett, hogy a hivatalnokok heti átlagos munkaideje 30-35 óra között mozog. Továbbá kijelentette, hogy nem érdekli, hogy a dolgozók hogyan vagy hol dolgoznak addig, amíg elérik a kitűzött célokat.

3. A szabályoktól való megszabadulás és a hibázás elfogadása

Anja állítása szerint a legkönnyebb dolog az önmenedzselés megvalósítása kapcsán a szabályokhoz való görcsös ragaszkodás magunk mögött hagyása. Ezt a kijelentését egy érdekes megállapítással igyekezett alátámasztani: A szervezés egy igen egyszerű feladat. Csak szabadulj meg a szabályoktól. Anja szerint az egészben a legnehezebb pedig annak elfogadása, hogy biztosan lesznek hibák. Anja erről így beszélt: Ha sikerült megszabadulnunk a szabályoktól, és ha engedjük, hogy a dolgozók döntsenek arról, hogyan kívánnak dolgozni, biztosak lehetünk abban, hogy idővel hibázni fognak. Az önmenedzselésben az a legnehezebb, hogy ne avatkozzunk be, ha valami balul sül el. Ha ezt nem tudjuk megállni, akkor az egész soha nem lesz működőképes. Készséggel elismeri, hogy ennek betartása neki is nagy nehézséget okoz. Mindig emlékeztetnie kell magát arra, hogy nem eshet abba a hibába, hogy megmondja másoknak, mit kell tenniük, ha rosszra fordulnak a dolgok. Anja erről ezt mondta: Ha nem tartunk elegendő távolságot, akkor a dolgozók sosem fognak felelősséget vállalni, és akkor az önmenedzselés biztosan kudarcra van ítélve.

Hollands Kroon hivatalnokai egy kétnapos képzésen sajátították el az önmenedzselés alapjait. A képzés elvégzését követően mindegyik dolgozó nagyon lelkesedett az új munkamódszerért. A következő feladatuk az volt, hogy írjanak meg egy egyértelmű célokat és eredményeket összegző tervet a csapatuk számára. Anja, amikor itt tartott a beszámolójában, nevetni kezdett: Amikor elkezdődnek a megbeszélések és viták, a csapatok azonnal visszazökkenek a valóságba. Rájönnek, hogy nem is olyan könnyű az önmenedzselő csapatok dolga. Ha azonban meg tudjuk állni, hogy beleszóljunk mindenbe, akkor a csapatok idővel mindent maguk oldanak majd meg. Ezek értékes tanulságok az önmenedzselés tanulási folyamata során.

Ha nem tartunk elegendő távolságot, akkor a dolgozók sosem fognak felelősséget vállalni, és akkor az önmenedzselés biztosan kudarcra van ítélve.

4. Az osztályvezetők nem hajlandóak változtatni

A legtöbb munkatársat nagyon fellelkesíti az önmenedzselési struktúra bevezetése, de vannak, akiket viszont kevésbé. Különösen a menedzserek vonakodnak mindenféle változástól, és inkább a már megszokott rendben dolgoznának tovább. Ez érthető is, hiszen a biztonságos pozíciójuk forog kockán. Az önmenedzselés maradéktalan megvalósulását követően a munkakörük minden bizonnyal megszűnik, mivel a feladataik a csapattagok között kerülnek elosztásra. Mindegyik menedzsernek új tisztséget ajánlottak fel a csapaton belül, és kilencből heten elfogadták az ajánlatot, ketten pedig kiléptek, mivel elégedetlenek voltak a feladatkörök ilyetén újrafelosztásával.

Ahogy Hollands Kroon esetében, úgy más újjászervezés alatt lévő szervezetek esetében is láttuk már korábban, hogy mindig van egy-két olyan alkalmazott, akik nem akarnak az újjászervezett munkahelyen maradni, ezért inkább kilépnek, és olyan helyet keresnek, amely jobban megfelel a munkavégzéssel kapcsolatos elvárásaiknak. Némelyek szívesen dolgoznak egy főnöknek, néhányan nem tudják kezelni a munkahelyen a nagyobb fokú szabadságot és az azzal járó nagyobb felelősséget, és mások, mint Hollands Kroon esetében is, ragaszkodnak a menedzseri beosztásukhoz.

Az a fontos körülmény, hogy néhányan otthagynak egy átalakítás alatt lévő szervezetet, arra utal, hogy nem létezik „egyenmegoldás” a boldog munkahely létrehozására. Nem mindenki egyforma, ezért a szervezeteknek sem kell egyformának lenniük.

Kormányzati lázadó

Az Anjával folytatott beszélgetésünk után beültünk a kocsiba, és belekezdtünk a hallottak értékelésébe. Egyszerűen imádtuk Anjának az önmenedzseléshez való józan hozzáállását. Úgy tűnik, hogy a „ha nem tetszik, el lehet menni” mentalitása hatékony eszköznek bizonyult a régi szokások levetkőzése és egy modern, a jövőbeli kihívásoknak is megfelelő önkormányzati szervezetté való átalakítás kapcsán.

Kijelenthetjük, hogy Anja egy kormányzati lázadó. Lázadó szelleme a hozzáállásában, a tekintetében, a beszédében és főképp az általa megvalósított eredményekben is megmutatkozik. A leglátványosabb eredménye pedig az, hogy az átalakítási program a tervezettnél jóval korábban fog végbemenni. A tervezett 2018-as befejezési dátum helyett a szervezeti átalakítás ez év végére befejeződik. Ez egészen biztosan igen ritkán fordul elő a szervezeti átalakítást célzó programok esetében.

 

Forrás: corporate-rebels.com

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!