A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól elsőkézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal
➔ Az általuk beazonosított 8 ismétlődő mintából a hatodik arra hívja fel a figyelmet, hogy a vezetők által hozott döntésekből minél többet érdemes az alsóbb szintekre osztani. Ezáltal jobb döntések születnek, felgyorsul a döntéshozás és tehermentesülnek a vezetők.
Miért a frontvonalban dolgozóknak kellene meghozniuk minden döntést?
➔ A mai szervezetek többségére jellemző, hogy egy központosított döntési struktúrában a döntéshozói jogkörök mindössze néhány személy kezében összpontosulnak. Hagyományosan egy személy döntési jogköre a hierarchiában elfoglalt helyétől függ.
Ez azt a helyzetet eredményezi, hogy csak néhány (a hierarchia csúcsán elhelyezkedő) személy hozza meg az összes fontos döntést, ami aztán az alsóbb szintekre is eljut. A frontvonalban dolgozóktól pedig elvárják, hogy pontosan végrehajtsák a kapott utasításokat.
Ez a blogposzt a rendkívül progresszív munkahelyekre jellemző 8 trend egyikét járja körül, mégpedig a központosítottról az elosztott jogkörökre való áttérést. Nézd meg a trendek összefoglalását és a Corporate Rebels könnyen áttekinthető „vásznát” ide kattintva.
Command-and-control vezetés mint Status Quo
➔ A legtöbb szervezet a command-and-control vezetési megközelítés egyik válfaja köré szerveződik, ami azzal jár, hogy a dolgozóknak először jóváhagyást kell kérniük a felettesüktől, mielőtt döntenének egy fontos kérdésben. Bár az ügyek így is elintézésre kerülnek, ez az eljárásmód sok dolgozót egyre frusztráltabbá tesz. Ami még rosszabb, hogy ezek az elavult folyamatok és eljárások összességében a szervezet eredményére is kifejezetten rossz hatással vannak.
Miért? Azon egyszerű oknál fogva, mert a frontvonalban dolgozók gyakran jobban ismerik a termékeket, a folyamatokat, a gépeket, a vevőket és az ügyfeleket, mint a vezető beosztásúak. Egészen egyszerűen a frontvonalban dolgozók gyakran tájékozottabbak a cég mindennapi működése kapcsán.
Ezért kevésbé tűnik logikusnak, hogy ne ők döntsenek a fontos ügyekben, hiszen általában az ilyen dolgozók minden szükséges tudással fel vannak vértezve a jobb döntések gyorsabb meghozatalához, azonban a jelenlegi folyamatok és eljárások egész egyszerűen ezt nem teszik számukra lehetővé.
Az általunk tanulmányozott progresszív szervezetek a hagyományos command-and-control vezetői struktúráktól gyökeresen eltérő megközelítést alkalmaznak. Ezek a szervezetek tisztában vannak azzal, hogy a rohamosan változó munkakörnyezethez való folyamatos alkalmazkodás érdekében kénytelenek a döntési jogköröket ténylegesen megosztani a frontvonalban dolgozókkal és a csapatokkal.
De hogyan lehetséges ez, és hogyan lehet a központosított döntési struktúrát lecserélni egy, a megosztott jogkörökre épülő döntéshozatali eljárásra úgy, hogy a vége ne egy, a konszenzus kialakítására irányuló szörnyen lassú (és néha komplikált) eljárás legyen? Most nézzük meg, hogy mit tanultunk el a kutatóutunk során a világ legprogresszívabb szervezeteitől.
1. A jogkörök átadása
David Marquet, az amerikai haditengerészet korábbi parancsnoka mutatta meg nekünk, hogy a döntési jogköröket hogyan lehet megosztani az egész szervezettel úgy, hogy a szervezet funkcionális hierarchiája megmaradjon, vagy ahogy ő nevezi a könyvében, hogyan kell „megfordítani a hajót”: „Bármilyen szervezet vagy rendszer genetikai kódjának megváltoztatása irányába tett első lépés az irányítás vagy a döntési jogkörök átadása addig a pontig, ameddig az a vezető számára még megnyugtató mértékű, és még egy kicsit, amit már nem érez komfortosnak. Itt nem egy egyszerűen egy, az empowerment gyakorlását célzó program bevezetéséről van szó, hanem arról, hogy a szervezet hogyan képes a maga egyéni módján, tartós jelleggel megváltoztatni önmaga döntéseinek kontrollját.”
David megközelítésének az a lényege, hogy a lehető legnagyobb mértékben kell átadni a jogköröket az alsóbb szervezeti szinteknek. A hasonló megközelítések azzal kezdődnek, hogy a vezető azonosítja, a szervezetben a döntéshozói jogkörök kiknek a kezében összpontosulnak, ezzel kapcsolatban mik az előírások, és az hatékony megoldás-e. Majd egy átfogó képet vázol fel a jelenlegi döntéshozói jogkörökről, és azt áttekinthető formában összefoglalja, például egy falon azok grafikus ábrázolásával.
A következő lépés az, hogy megkéri a dolgozókat, hogy vegyenek részt a folyamatban, és hogy válasszák ki azokat a döntéseket, amelyek meghozatalát érdemes lehetne átadni egy alsóbb szervezeti szint számára. A dolgozók megnevezik az összes olyan döntést, amelynek meghozatalára képesnek tartják magukat, és az ezzel kapcsolatos meglátásaikat megosztják a vezetőjükkel.
Egy ilyen építő jellegű párbeszéd során ezután a csapat megosztja az aggályait is, és a döntési jogkörök átruházását követően megoldást is találnak azokra. Ennek eredményeképpen számos döntési jogkör átkerül a hierarchiapiramis alsóbb szintjeire, míg a vezetőknek nem kell többet aggódniuk a döntéseik nemkívánatos következményei miatt.
Ily módon a vezetők megszabadulnak a számtalan döntésmeghozatal és a gyors döntéshozás kényszere miatti szűk keresztmetszetté válás jelentette tehertől. Ugyanakkor megteremtik a lehetőségét annak, hogy a frontvonalban dolgozók olyan átgondolt döntéseket hozhassanak, amelyek az egész szervezetet felgyorsítják.
2. Döntések előzetes jóváhagyása
Egy másik olyan hatékony gyakorlatot, amely a funkcionális hierarchiában a megosztott döntéshozatalt teszi lehetővé, Henry Stewarttól lestünk el. Ő maga ezt a gyakorlatot előzetes jóváhagyásnak nevezi. Az előzetes jóváhagyásnak köszönhetően a dolgozók nem vesznek el a részletekben és aprózzák szét magukat (nem esnek a mikromenedzselés csapdájába), valamint a végső döntés meghozatala előtt nem kell több szinten is jóváhagyást kijárniuk.
Az előzetes jóváhagyási folyamat során a vezető vagy a menedzser jóváhagyja valaki döntését, még mielőtt egyáltalán az előállna vele. Például közösen megállapodnak az irányelvekről, a költségkeretről és arról, hogy a folyamat közben kivel kell egyeztetni. Azonban a vezetőnek mindig előzetesen jóvá kell hagynia a végrehajtást, attól függetlenül, hogy a dolgozó milyen döntéssel, megoldással vagy ötlettel áll elő.
Az előzetes jóváhagyási folyamat során a vezető vagy a menedzser jóváhagyja valaki döntését, még mielőtt egyáltalán az előállna vele. Például közösen megállapodnak az irányelvekről, a költségkeretről és arról, hogy a folyamat közben kivel kell egyeztetni.
Azonban a vezetőnek mindig előzetesen jóvá kell hagynia a végrehajtást, attól függetlenül, hogy a dolgozó milyen döntéssel, megoldással vagy ötlettel áll elő.
Ennek a folyamatnak köszönhetően a dolgozók valóban magukénak érezhetik a döntéseiket, ugyanakkor a vezetők is megszabadulnak attól a tehertől, hogy minden alkalommal meg kelljen győzniük a dolgozókat arról, hogy az általuk meghatározott irány a megfelelő. Ez pedig arra készteti a dolgozókat, hogy teljes vállszélességgel kiálljanak a maguk által hozott döntések mellett. Azokat teljes mértékben a magukénak fogják érezni, és minden tőlük telhetőt megtesznek majd azért, hogy a döntéseik minden esetben sikert hozzanak. Ennek eredményeként az eredményességi mutatók nőni fognak, ahogy a dolgozók részéről a szerep- és felelősségvállalás mértéke, meg persze a vállalkozószellem és a dolgozóknak a döntéseik felett érzett büszkesége is.
A felelősségtudatuk felkeltésén túl a dolgozóknak a folyamatba való bevonása megadja számukra azt a szabadságot és lehetőséget, amely révén kibontakoztathatják kreativitásukat, és folyamatosan fejlődhetnek. Végül is a frontvonalban dolgozók tudják a legjobban, hogy a mindennapokban a szervezetnek milyen problémákkal kell megbirkóznia, ráadásul azzal is ők vannak a leginkább tisztában, hogy hogyan lehet megoldani ezeket a problémákat, valamint hogyan lehetne az ügyfelek és a beszállítók életét könnyebbé tenni.
3. A tanácsadási folyamat
A döntési jogkörök szervezeten belüli eredményes megosztásának egy másik kiváló módja az úgynevezett tanácsadási folyamat bevezetése. Ennek a tanácsadási folyamatnak a gyakorlatát eddig már számos formában láttuk megvalósulni különböző típusú szervezetekben (erről is írtunk már korábban).
Az elképzelés viszonylag egyszerű, és a gyakorlat bevezetését követően általában hihetetlenül hatékonyan működik, ami lehetővé teszi a szervezet valamennyi tagjának egyes döntési jogkörök magukra vállalását. Ez elvileg azt jelenti, hogy a szervezet bármelyik tagja képes bármilyen döntést meghozni.
Azonban van egy fontos feltétel: mielőtt bárki meghozna egy döntést, ki kell kérni azoknak a véleményét, akiket valamilyen módon érint majd az adott döntés, és azokét is, akik szakértőnek számítanak az adott területen.
A kikért tanácsokat és a különféle szempontokat is figyelembe kell venni, de végső soron a döntéshozó fogja eldönteni, hogy szerinte mi lenne a legmegfelelőbb lépés. Ebben a folyamatban a tanács csak tanács, és senki sem kényszerítheti a döntéshozót arra, hogy egy bizonyos döntésre jusson.
A tanácsadási folyamatot öt alapvető lépésre lehet leegyszerűsíteni:
1. A szervezetben valaki felismer egy problémát, előáll egy ötlettel, vagy felfedez egy lehetőséget, és magához ragadja a kezdeményezést, hogy ő lehessen a döntéshozó. (Amennyiben ez a személy nem tartja magát a legjobb választásnak a döntés meghozatalára, akkor felkérhet erre egy szerinte alkalmasabb munkatársát, hogy vegye át tőle a döntéshozó szerepét.)
2. A döntéshozó javaslatot tesz a döntés kapcsán. (A szervezet kezdeti hozzájárulásával, vagy anélkül.)
3. A döntéshozó ezután kikéri azoknak a véleményét, akiket valamilyen módon érinteni fog a döntése, és azokét, akik szakértők a szóban forgó területen.
4. A döntéshozó igyekszik a kapott véleményeket figyelembe venni, majd meghozza a végleges döntését.
5. A döntéshozó a tettek mezejére lép, és minden véleményezőt értesít a meghozott döntéséről.
A folyamat nem a konszenzus keresésére irányul, és ezért nem is mindenkinek kell egyetértenie a végső döntéssel. Valójában a döntéshozatali folyamatban még csak nem is kell feltétlenül mindenkit bevonni, és megkérdezni a véleményét, mindössze annyi az elvárás a döntéshozóval szemben, hogy elegendő szempontot vegyen figyelembe, és megfelelő mennyiségű információra tegyen szert a megalapozott döntés meghozatalához.
A folyamat lényege az, hogy a döntési jogkör teljes mértékben a döntéshozó kezében van, és az azzal kapcsolatban felmerülő minden felelősség is őt terheli. A meghozott döntést senki és semmi nem tudja felülbírálni vagy semmissé tenni, ha esetleg azzal nem értene egyet.
Pontosan ez teszi olyan hihetetlenül hatékonnyá és rugalmassá ezt a folyamatot. Lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy kezdeményezzenek, és a saját kezükbe vegyék a dolgokat, ráadásul nem kell frusztráló, felhígított kompromisszumokat kötniük, amik csak lelassítják az egész szervezetet.
De legfőképpen ennek köszönhetően a dolgozók valóban a magukénak érezhetik a mindennapi feladataikkal kapcsolatos döntéseket. Ám sosem szabad elfelejteni, hogy a döntési szabadság a következmények tekintetében nagyobb felelősséggel és elszámoltathatósággal jár együtt. A tanácsadási folyamatot alkalmazó szervezetek közül egy remek példa a paradicsomfeldolgozó The Morning Star Company.
Peremfeltételek
➔ E tekintetben meg kell említenünk, hogy a jogkörök megosztása esetén a kielégítő eredmény érdekében bizonyos szintű szervezeti átláthatóságra is szükség van. A radikális átláthatóságra épülő szervezeti kultúrák többségében valamennyi információ valós időben elérhető a szervezet tagjai számára.
Ennek köszönhetően a dolgozók a megfelelő időben a megfelelő döntéseket tudják meghozni.
