A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
2018-ban osztották meg a Haier nevű kínai háztartásigép-gyártó cég történetét, akiket ők egész egyszerűen a világ leginnovatívabb vállalatának tekintenek. 70.000 fő dolgozik a nagyvállalatban, főnökök nélkül. Zhang Ruimin, a cég vezetője, aki már 25 éve áll a cég élén, minden bizonnyal pályázhatna a világ legjobb szervezetfejlesztője címre, mert több hullámban is átalakította az általa vezetett céget, ami jelenleg önszerveződő alapon szerveződik.
Haier: a világ leginnovatívabb vállalata
Amikor a haladó szellemű szervezetekre terelődik a szó, a legtöbb olvasónknak először a szilícium-völgyi high-tech startupcégek ugranak be, így aztán sokuk meglepődve látja, hogy nem túl gyakran emlegetjük ezeket a vállalatokat a cikkeinkben. Azon pedig talán még jobban elcsodálkoznak, hogy most egy kínai háztartásigép-gyártó vállalatról lesz szó. Akkor vágjunk is bele: ismerjétek meg a Haiert.
Ezúttal nem Nyugaton — az olyan óriások, mint az Apple, az Amazon vagy a Google között — keressük a következő, a kísérletezés és az innováció terén példaértékű nagyvállalatot, hanem Keleten; ebben a cikkben a Haier nevű gyártó céget mutatjuk be. Talán a cikk elolvasása után sokak számára ez a vállalat fog új viszonyítási alapként szolgálni, mivel szerintünk a Haier jelenleg a legújítóbb szellemű nagyvállalat az egész világon.
Úttörő szellemben
➔ A Haier a világ első számú háztartásigép-gyártó cége, egyben egy több mint 70 000 alkalmazottat foglalkoztató kínai óriásvállalat is, de még figyelemre méltóbb, hogy ráadásul a világ egyik leginnovatívabb cégéről is beszélünk, amit mi rendkívül érdekes, sőt izgalmas és ritka kombinációnak találunk. Tehát eljött annak az ideje, hogy Kínába utazzunk a Haier titkainak felfedése céljából.
Egy hirtelen döntés eredményeként néhány héttel ezelőtt a Távol-Keleten találtuk magunkat, miután meghívást kaptunk, hogy látogassuk meg a Haier Csingtaóban található központját és az egyik ahhoz közeli high-tech gyártó üzemüket. A bejárás során lehetőségünk nyílt több ott dolgozóval és a Haier legendás vezérigazgató-elnökével, Zhang Ruiminnal is részletesen átbeszélni a vállalatszervezéssel kapcsolatos egyedi megközelítésüket.
gyökeres változások
➔ Zhang Ruimin a vállalatirányítás területén vitathatatlanul a modern kor vezető stratégája, azon néhány vállalkozók egyike, akik tisztában vannak a szervezeti átalakítás minden csínjával-bínjával. Elmondása szerint a szervezeti átalakulást mindig is forradalmi változásnak tekintette.
Zhang 1984 óta több gyökeres szervezeti átalakítást is levezényelt, aminek eredményeként a Haier a vezetése alatt egy csődközeli, rossz minőségű hűtőszekrényeket gyártó cégből a világ legnagyobb háztartásigép-gyártójává vált (ami volumenben 10,2%-os piaci részesedéssel bír).
Ahogy ez később egyértelművé vált, a vezérigazgató mindig a megfelelő időben a helyes irányba vezette a Haiert. A vállalat látszólag teljesen „változásfüggővé” vált, ami alatt azt értjük, hogy mindig a legjobb időben váltottak és léptek, még mielőtt arra rá lettek volna kényszerülve. Ritkán kerültek lépéshátrányba a különféle változásokhoz való alkalmazkodás terén. Úgy tűnik, hogy hihetetlenül jó érzékük van az időzítéshez, vagyis az idejétmúlt rendszer eltörléséhez és az új bevezetéséhez a legmegfelelőbb pillanat kiválasztásához.
Zhang szerint „a sikeres vállalatok haladnak a korral”, bár ő nemcsak beszél róla (ahogy azt sokan teszik), hanem tettekre is váltja a szavait. Az elmúlt 30 évben a Haiert öt stratégiai szervezetátalakításon vezette át — nagy sikerrel.
Lentebb részletesebben bemutatjuk a Haier (eddig) öt szakaszból álló átalakulási folyamatát:
1984–1991: a márkaépítés szakasza
➔ A Ruimin-éra 1984-ben vette kezdetét, amikor Zhang Ruimin a cég vezérigazgatói székében azokat az elődeit követte, akiknek nem sikerült fordulatot elérniük a csingdaói veszteséges gyár helyzetében. Ilyen előzmények után a város önkormányzata ezt a fiatalembert nevezte ki a gyár élére, ami igen kockázatos húzás volt a részükről.
Zhang Ruimin pedig hirtelen egy korszerűtlen helyi üzem vezetői székében találta magát, ám eltökélt szándéka volt, hogy gatyába rázza a céget. A taylorizmus szellemében első lépésként 13 alapszabályt vezetett be, amiket a gyár falaira is kiírt. Várakozása szerint ezek a szabályok jelentették a kulcsot ahhoz, hogy rendet teremtsen az üzemben uralkodó káoszban, ahol ekkor valóban elképesztő állapotok uralkodtak, amit az egyik szabály is egyértelműen mutat: „Tilos a munkaterületen való vizelés vagy székletürítés.”
Az átalakulási folyamat következő fontos pillanata egy évvel később következett el, amikor Zhang kezébe egy vásárlótól érkezett panasz került, amiben az a hűtőszekrényük minőségét kifogásolta. A vezérigazgató ezután azonnal elrendelte a raktáron lévő valamennyi hűtő minőségellenőrzését, és legnagyobb megdöbbenésére a vizsgálat eredménye az lett, hogy a készlet 20%-a hibás.
Ez a lesújtó eredmény ösztönözte arra a jelképes tettre, amelynek köszönhetően országszerte híressé vált: a főcsarnokban 76 hibás hűtőt sorakoztatott fel, majd megkérte a dolgozókat, hogy segítsenek neki nagykalapáccsal szétütni a gépeket. Együttes erővel az összes hűtőt apró darabokra verték szét. (Akkoriban egy gyári munkás a kétéves fizetéséből tudott venni egy hűtőszekrényt.)
Ez a jelképes tett elég erős üzenet volt: ezentúl hibás termék nem kerülhet ki az üzemből. Zhang a minőség és a márkaépítés megszállottjává vált, ami akkoriban Kínában elég szokatlannak számított. (Ekkor a legtöbbi kínai vállalat OEM-beszállítónak számított, és elsősorban a gyártási mennyiségre összpontosított.)
Zhang legfontosabb célja egy híres márka megteremtése lett, amivel a nemzete számára is megbecsülést vívhat ki; ez végül sikerült is nekik. A márkaépítési szakaszban a Haier az állandó innováció révén jó minőségű hűtőszekrényeket fejlesztett; e sikerhez a leangyártási elvek és a teljes körű minőségirányítás (TQM) elveinek a bevezetése is hozzájárult. Ennek köszönhetően jó hírnevű (hazai) beszállítóvá váltak. Mindez nyaktörő gyorsasággal zajlott le.
1991–1998: a diverzifikáció szakasza
➔ A márka piaci ismertségének Kínában történő megalapozása után Zhang átvezette a Haiert a követkető szakaszba, aminek során azt a célt tűzték ki maguk elé, hogy jó hírnevet vívjanak ki maguknak a világpiacon is.
A vezérigazgató-elnök azzal is tisztában volt, hogy a vállalat növekedése érdekében a hűtőszekrényekre korlátozódó termékvonalat is bővíteni kell. A diverzifikáció szakaszában a Haier más helyi cégekkel való összeolvadás és azok felvásárlása révén terjeszkedett. A vállalat fő stratégiája az volt, hogy felvásárolta a veszteséget termelő versenytársait, és talpra állította azokat. Zhang ezeket a cégeket „elkábított halaknak” nevezte, amik erős termékekkel rendelkeztek, de a rossz vezetőség miatt nem tudtak sikeresek lenni. Sok hasonló cég sorsát sikerült megfordítania mindössze egy új vállalatirányítási stílus bevezetésével.
A Haier gyorsan terjeszkedett, és egyre szélesebb körű, kiváló minőségű háztartási gépekből álló termékvonalat és szolgáltatásokat kínált. A kibővített termékválasztékuk — hűtőszekrények, mosógépek, légkondicionálók, fagyasztók és tévék — jól szemlélteti az elért sikereket.
1998–2005: a nemzetköziesedés szakasza
A Haier 1999-ben már Kína legnagyobb hűtőszekrénygyártója volt. Két évvel később Kína csatlakozott a Kereskedelmi Világszervezethez (WTO). Zhang megragadta a kínálkozó lehetőséget egy új stratégia bevezetésére, aminek révén a vállalat a nemzetköziesedés útjára léphetett. A Haier egy új, globális megközelítést alkalmazott a márkaépítésre vonatkozóan.
A versenytársaik más utat választottak. Az 1990-es évek közepétől külföldi multinacionális vállalatok célozták meg a kínai piacot, ami éles versenyt eredményezett. Zhang felvette a kesztyűt az általa „farkasoknak” nevezett multinacionális cégekkel, mivel elmondása szerint „azért, hogy a Haiert ne falják fel a farkasok, magának is erős farkassá kellett válnia, olyan erőssé, hogy együtt tudjon táncolni a többi farkassal”.
Ennek az egyik következményeként az a döntés született, hogy a Haiernek a tengerentúlra is kell terjeszkednie, ráadásul a saját márkaneve alatt (és nem OEM exportőrként). Tehát a nehezebb utat választották, hiszen kevésbé versenyképes régiók — Délkelet-Ázsia vagy Afrika — megcélzása helyett a Haier úgy döntött, hogy Amerika és Európa kiélezett versennyel jellemzett piacaira lép be, és azokat hódítja meg.
Első lépésként a legszigorúbb normákkal rendelkező piacokat választották, aminek következtében arra kényszerült a vállalat, hogy megtanulja, hogyan tud megfelelni a világ legigényesebb fogyasztói elvárásainak is. Végül ez a merész húzása is kifizetődött, hiszen a Haier sikeresen lépett be mind a fejlett, mind a feltörekvő piacokra. A vállalat ma már jól ismert a világpiacon, és globális hálózatot épített ki.
2005–2012: a világmárka-építés szakasza
Ahogy a világ az internetkorszakba lépett, Zhang arra jutott, hogy egy újabb átalakulásnak jött el az ideje, ami a vállalat számára a világmárka-építés szakaszába való lépést jelentette.
Ebben a szakaszban a Haier a jó minőségű termékek tömeggyártásáról az ügyfeleire és az ügyféligények személyre szabott kielégítésére helyezte át a hangsúlyt. A globalizáció ma a fősodorbeli helyi márkák létrehozásának céljából a globális erőforrások kiaknázását jelenti. A Haier igyekezett az egyedi irányítási kultúráját beépíteni a helyi üzemeltetésbe és kultúrába a „megrendelésre történő gyártás és a nullás raktárkészlet melletti megrendelésteljesítés” megvalósítása érdekében.
Ez az új stratégia azt követelte meg tőlük, hogy több terméket gyártsanak helyben. A Haier olyan híres helyi márkákat vásárolt fel, mint a japán Sanyo háztartásigép-gyártó, a Fisher&Paykel új-zélandi ikonikus háztartásikészülék-márkát és legutóbb a GE Appliances vállalatot.
2012–2018: a hálózatosodás szakasza
➔ Azonban a Haier nem kívánt mindössze csak egy átlagos cég lenni az internet korszakában, ennél ambiciózusabb célt tűzött ki maga elé az internetes jelenléte kapcsán. A 2000-es évek elején közölte Zhang a „My opinions on the new economy” (Gondolatok az új gazdaságról) című cikkét, amiben azt írta, hogy „ha egy cég nincs jelen az interneten, akkor nincs jövője”, amivel többek között arra is utalt, hogy a Haier a hálózatosodás szakaszába lépett.
Zhang megítélése szerint az internet korszakában egy cég vagy rendelkezik egy platformmal, vagy egy platform rendelkezik vele. Így 2005 áprilisában a Haier egy „1000 napos folyamatátalakítási” tervvel rukkolt elő, ami egy platformalapú és hálózatosított vállalattá való átalakulásra történő felkészülésre irányult. 2012 decemberében a Haier a tettek mezejére lépett, és a hálózatstratégiája kapcsán teljes sebességre kapcsolt.
A korábbi, belülre összpontosító, zárt rendszerüket nyitottá alakították, ami mindenféle erőforráshoz tud csatlakozni. Céljuk a tömeggyártásról a tömeges testreszabás koncepciójára való áttérés volt. A „platformalapú vállalat” megvalósítását állították a középpontba, ami a „vállalkozószellemű alkalmazottak” és a „személyre szabott felhasználói élmény” révén valósulhatott meg.
Egy „platformalapú vállalat” már nem zárt és önálló rendszerként működik, hanem hálózati platformként, tehát az internetet minden vállalati tevékenységébe integrálja, ami így zökkenőmentes hozzáférést biztosít a világszínvonalú erőforrásokhoz. Valamennyi érdekelt fél együtt tud működni a közös érdekek mentén, a kockázatmegosztás és a közös sikerek megosztásának elve szerint.
A „vállalkozószellemű alkalmazottak” alatt azt értik, hogy a dolgozók már nem passzív munkások, hanem aktív partnerekké, vagyis a vállalaton belüli érdekelt felekké válnak. A cég arra ösztönzi az alkalmazottait, hogy innovatív és vállalkozószellemű dolgozókká váljanak, akik együtt fejlődhetnek a vállalattal.
A „személyre szabott felhasználói élmény” pedig azt jelenti, hogy az ügyfelek már nem passzív, egyszeri vásárlók, hanem hosszú távú felhasználók, akik részt vehetnek a gyártási és innovációs folyamat valamennyi szakaszában.
Kísérletezés és alkalmazkodás a vállalatirányítás területén
➔ A Haier szervezeti átalakulásainak egyedisége nyilvánvalóan abban rejlik, hogy folyamatosan igyekszik alkalmazkodni, valamint a munkavállalói és felhasználói igényeknek való megfelelés érdekében a szervezeti felépítésével kísérletezgetni. Folyamatosan megkérdőjelezik a jelenlegi status quo helyzetet, ezenkívül mindegyik átalakulási szakaszban jól megfigyelhető az irányítási stílus megváltozása.
1984–1991: hagyományos hierarchiapiramis
➔ A kezdeti időkben a kis cégben, ahol még elég kaotikus állapotok uralkodtak, rendet kellett tenni. A tipikus hierarchikus, piramisszerű, a felülről irányításon alapuló felépítés járult hozzá a magas szintű termelékenység és a jó minőségű termékek előállításának biztosításához.
1991–1998: mátrixszervezet stratégiai üzleti egységekkel
➔ Az alaptevékenységre épülő, hagyományos piramisszerkezet hamarosan alkalmatlannak bizonyult a cégnek a gyors terjeszkedés okán felmerülő újabb igényeinek kielégítésére. A merevség negatív hatást gyakorolt a versenyképességre, ezért elérkezett az idő arra, hogy átalakítsák az elsődleges üzleti-üzemi folyamatokat a rugalmasság javítása érdekében.
Tehát a Haier szervezeti felépítése különálló stratégiai üzleti egységekből (SBU-k) álló mátrixszervezetté alakult át. Ez a decentralizált vezetési szemléleten alapuló divizionális szervezeti felépítés (sejtszerű felépítés) a rugalmasság javítására irányult, mivel a független működés tekintetében önállóságot biztosított az ígéretes üzleti egységek számára.
1998–2005: szatellitcégek projektmunkacsoportokkal
➔ A helyi ügyfelek igényeinek gyorsabb kiszolgálása érdekében a szervezeti felépítést még laposabbra alakították át, ami így nagyobb önállóságot biztosított a szatellitcégek számára, az SBU-modellt egészen a munkacsoportok szintjéig „lapítva”. Céljuk az „ügyféltől való távolság lecsökkentése” és a dolgozók körében a munkavállalói irányítás elveinek népszerűsítése volt.
Miután arra a felismerésre jutottak, hogy mindent a piachoz kell kapcsolni, teljesen átalakították az eddigi munkafolyamatukat, ami után a piaci lánc lett a fő összekötő kapocs. A piaci lánc lényege a külső piaci nyomás belsővé alakítása volt annak érdekében, hogy valamennyi munkacsoport közvetlenül kerüljön a piaccal kapcsolatba. Mindegyik munkacsoport önirányító stratégiai üzleti egységgé alakult, amikhez saját, kitűzött vállalati célokat rendeltek. Ennek következtében ezek az egységek lettek az innováció elsődleges forrásai.
2005–2012: fordított piramis önirányító csapatokkal
➔ A vállalat dolgozói továbbra is elkülönült szervezeti egységekben — pl. gyártás, értékesítés, kutatás-fejlesztés, termelés stb. — dolgoztak, ami az innováció előtt tornyosuló következő akadálynak bizonyult, így az ügyféligények személyre szabott kielégítése érdekében a Haier kénytelen volt a szervezeti felépítését a feje tetejére állítani.
Tehát megfordították a hagyományos piramisszerkezetet, és nagyjából 2000 zi zhu jing ying tivé (ZZJYT) szervezték át magukat. A ZZJYT-k önirányító csapatokat jelölnek, amik számos különböző feladatot hajtanak végre, önálló egységként működnek, és a saját eredményükért tartoznak felelősséggel.
Ebben a szervezeti felépítésben a vállalat bármelyik dolgozója tehetett javaslatot egy új termék vagy szolgáltatás fejlesztésére. Az érdekelt felek (dolgozók, beszállítók és ügyfelek) szavazással döntötték el, hogy melyik projektjavaslathoz alakítsanak új ZZJYT-t. A szavazás győztese lett a ZZJYT vezetője, aki ezután megszervezte a csapatot, aminek a vállalat bármelyik dolgozója lehetett a tagja. A dolgozók szabadon csatlakozhattak egy ZZJYT-hez, vagy szabadon kiléphettek egy ZZJYT-ből, a fizetésüket pedig a teljesítményük határozta meg.
2012–2018: vállalkozói szemléletű mikrovállalkozások
➔ A platformalapú és hálózatosított vállalattá való alakulás miatt a Haier kénytelen volt végleg megszabadulni a megfordított piramisszerkezettől. Ennek érdekében eltörölték a vállalat teljes középvezetését, ami bizony 10 000 munkavállalót érintett.
Ezután a Haiert kis méretű, független vállalatokként (mikrovállalkozások) szervezték újjá. A Haier jelenleg több mint 200, az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló mikrovállalkozásból, valamint több mint 3800 szolgáltató és támogató mikrovállalkozásból áll; az egész szervezeti felépítés olyan, mintha egy startupcégekből álló ökoszisztéma lenne (a Haier ezt RenDanHeYi-modellnek nevezi). Az erre a modellre való átállást követően a vállalaton belül mindössze három „munkakör” maradt: a „platformtulajdonos”, a „mikrovállalkozás-tulajdonos” és a „vállalkozó”.
Valamennyi mikrovállalkozás önálló döntéshozatali jogkörrel rendelkezik, így többek között maga dönt a munkaerő kiválasztása és a nyereség felosztása terén is. A mikrovállalkozások már nem adminisztratív kapcsolatban állnak egymással, hanem piacvezérelt szempontok alapján kötnek egymással megállapodást.
A mikrovállalkozásokhoz tartozó vállalkozók gyakran egyben részvényesek is, így önálló, a saját munkájukat megszervező, önmotivált vállalkozóknak tekinthetőek. A globális platformon keresztül mindenféle kutatási-fejlesztési (pl. pénzügyi, HR-, jogi vagy IT-) erőforrást vonzhatnak magukhoz a világ bármely pontjáról.
A platform azt is lehetővé teszi a mikrovállalkozások számára, hogy szorosan együttműködjenek és intenzív kapcsolatot tartsanak fenn a felhasználókkal, ezzel bevonva őket a fejlesztési és termelési folyamatba.
Zhang azon igyekezete, hogy folyamatosan új alapokra helyezze a gyártó céget, egy rendkívül figyelemre méltó vállalattörténetet eredményezett. A világ legtöbb szervezete nagyon sokat tanulhatna tőlük.
Ráadásul a Haier vállalkozói platformja a nyilvánosság számára nyitott, amivel kapcsolatban Zhang a következő kijelentést tette: „Korábban a dolgozók a főnökük utasításaira vártak, azonban ma már mindenki az ügyfél véleményét szeretné hallani.”
Folyt.köv.
