A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
Az előző blogposztban a Haier nevű kínai vállalatról olvashattunk, amit egyszerűen a világ leginnovatívabb vállalatának hívnak.
Most arról olvashatunk, hogyan működik a Haier platform alapú felépítése, amely összemossa a szervezeti határokat a külvilággal és egy ösztönző vállalkozói rendszert valósít meg.
Hogyan kell fenekestül felforgatni egy 70 000 munkavállalót foglalkoztató gyártó vállalat életét?
➔ 2018-ban lehetőségünk adódott a világ egyik legprogresszívabb szervezetének, a Haier mélyreható tanulmányozására. Ez a vállalat követendő példaként állhat más szervezetek előtt abban, hogy hogyan lehet a munkavállalói elkötelezettséget jelentős mértékben javítani.
Eddig háromszor látogattunk Kínába e tanulmányút keretében, a legutóbbi alkalommal pedig Bécsben találkoztunk a vállalat vezérigazgatójával, Zhang Ruiminnal. Lentebb olvashatod a beszélgetésünk pontokba szedett összefoglalását.
A múlt magunk mögött hagyása
➔ Sok szervezetről elmondható, hogy a múltban él, mivel a szervezeti felépítésük és a folyamataik száz évvel ezelőtt kerültek kidolgozásra, aminek következtében nyilvánvalóan jelentős elmaradásuk van a korszerűsítés terén. Ezt ahhoz tudnánk hasonlítani, mintha a legújabb Rockstar Games játékot egy Nokia 3310-es telefonon játszanánk, ami ugye elkerülhetetlenül csak idegeskedésre és mérgelődésre adna okot.
Zhang Ruimin vezérigazgató szerint a Haier tíz évvel ezelőtt pontosan ilyen helyzetben volt, mivel ekkor a vállalatnál a vállalkozószellem, a motiváltság és a gyorsaság teljes hiányát látta. Úgy döntött, hogy felborítja a dolgok megszokott rendjét, főként három területre összpontosítva.
1. A munkavállalók szerepének új alapokra helyezése
Első lépésként Zhang a dolgozók vállalaton belüli helyzetén kívánt változtatni egy olyan szervezeti felépítés kialakításával, amely a vállalkozói készségeket előtérbe helyező platformként működne. A célja ezzel az volt, hogy az új szervezetben a dolgozók ne csupán a felső vezetés utasításait végrehajtó bábuk, hanem önálló vállalkozók legyenek. Ami azt illeti, a Haier ma már a dolgozóira vállalkozókként tekint.
Azonban többről van itt szó, mint a megnevezés lecseréléséről, mivel a fő cél a dolgozók képességeinek fejlesztése és kibontakoztatása; nem csupán a munkavállalók felvétele, továbbképzése, fejlesztése és megtartása fontos, hanem a vállalkozói készségeik kamatoztatása is egy e célra készült platformon keresztül.
A Haier ma már mind a saját vállalkozóik, mind külsős vállalkozók (a munkavállalóik és független alvállalkozók) számára lehetővé teszi, hogy csatlakozzanak a platformjaihoz. A szervezeti határok elmosódnak és egymásba olvadnak, mindez azzal a céllal, hogy a vállalkozók mindkét csoportja teljes mértékben kibontakoztathassa a tehetségét. (A Haierről szóló blogposztokban erre vonatkozóan egy meggyőző példát is hozunk.)
2. A szervezeti felépítés újragondolása
A második lépés a munkahelyi bürokrácia felszámolása volt, aminek során a fő cél a dolgozókat csak hátráltató szervezeti felépítés eltörlése lett, ami miatt a munkavállalók korábban csak apró fogaskerekeknek érezhették magukat egy gépezetben.
Ez hatalmas vállalkozásnak bizonyult, ami többek között olyan nehéz döntések meghozatalával is járt, mint 10 000 középvezetői pozíció megszüntetése, miután az új modellben egész egyszerűen eltörlésre került a középvezetői réteg. Az új rendszerben a vállalkozók viselték a saját döntéseikért a felelősséget, miután már nem voltak menedzserek, akik beleszóltak volna a munkájukba. Az eredmény a szervezeti rendszerek számának jelentős mértékű csökkenése volt, miután azok közül sokat leszereltek. Ezeket önszervező folyamatok váltották fel.
Zhang Ruimin vezérigazgató ezzel kapcsolatban ezt mondta: „A bürokratikus modell helyét egy önálló vállalkozói tevékenységen, önmotiváláson és önszerveződésen alapuló modell vette át. Elsődleges célunk annak elősegítése és támogatása, hogy mindenki a saját maga főnöke lehessen, ahogy azt már Peter Drucker is igen bölcsen megmondta.”
Például a vállalatot több mint 4000 mikrovállalkozásra osztották fel, amivel a céljuk a „frontvonalban” dolgozó munkatársak vállalkozókedvének növelése és a döntési jogkör kezükbe adása volt. Az egy mikrovállalkozáshoz tartozó dolgozók választják ki a saját vezetőjüket, ami a támogató vezetési stílus szerepét erősíti. Valamennyi dolgozónak lehetősége nyílik a benne rejlő vállalkozó felfedezésére.
A vállalkozók háromféle módon hozhatnak létre saját mikrovállalkozást:
- Egy piaci rés megtalálása és abból egy üzleti lehetőség kovácsolása révén, amibe azután a Haier hajlandó befektetni.
- Más erőforrásokkal ötvözve egy üzleti lehetőség megragadása révén, amibe a vállalat hajlandó befektetni.
- A saját vagy külső befektetők által adott pénz befektetése egy adódó üzleti lehetőségbe.
A fenti lehetőségek jól mutatják a Haier szervezeti modelljének nagymértékű átalakítását, aminek során a bürokratikus terhek csökkentek, és amit egy, a vállalkozószellemet előtérbe állító platformra cseréltek le.
3. A munkavállalói fizetési rendszer átalakítása
A harmadik lépés a Haier kompenzációs modelljének teljes átalakítása volt. Sok cég elvárja a dolgozóitól a vállalkozószellemet, miközben nem hajlandóak a vállalkozókedvet megjutalmazó kompenzációs modellt bevezetni.
A Haier igyekezett ezt a csapdát elkerülni, ezért a vállalkozóik számára a szolgáltatásaikat igénybe vevőkre való összpontosítást tették elsődleges fontosságúvá. A fixjövedelem-alapú modellt egyfajta „a szolgáltatást igénybe vevők fizetnek” modell váltotta fel, így a vállalkozók által nyújtott hozzáadott értéket többek között pénzügyi ellentételezéssel ismerik el.
Hadd világítsuk meg egy példával a fentebb írtakat. Sok hagyományos szervezetben a HR-osztály adott költségkeret alapján támogató szolgáltatásokat nyújt a többi osztály számára. Ezek az osztályok biztosítják a költségkeret anyagi fedezetét, ami aztán előre meghatározott módon kerül elosztásra közöttük. Ezzel szemben a Haiernél a HR-osztály feladatait is egy külön egységként kezelt mikrovállalkozás látja el, ami a többi mikrovállalkozásnak nyújt szolgáltatásokat.
Mindez azt jelenti, hogy a HR-mikrovállalkozás minél jobb szolgáltatást nyújt, annál nagyobb a hozzáadott értéke, és minél nagyobb a hozzáadott értéke, annál nagyobb hasznot hajthat. Azonban ha a HR-mikrovállalkozás alacsony színvonalú szolgáltatást nyújt, azt alig fogják igénybe venni, ami meg fog látszódni a bevételén is. Végül a rosszul teljesítő mikrovállalkozás megszűnik, ahogy azok a cégek is, amelyek nem termelnek elegendő bevételt.
A Haier rendkívül fontosnak tartja a vállalkozószellem előmozdítását, amit részben az átalakított kompenzációs modell révén kíván elérni.
Jövőbe tekintés
➔ E három terület átalakításával a Haiernek sikerült minden tekintetben megújítania önmagát, legfőképpen a vállalkozói készség ösztönzése és kibontakoztatása révén — több szinten is. Utat mutat a többi szervezet számára abban, hogy a 21. században egy vállalkozásnak/vállalatnak hogyan kell működnie.
Megtalálták a Gary Hamel által a „bürokrácia túlburjánzásának” nevezett jelenség ellenszerét. Megmutatták, hogy mi módon lehet az idejétmúlt működési modelleket korszerűsíteni: egyszerre csak egy alkalmazás, de az széles körben.
