Pszichológiai biztonság: a munkahelyi elkötelezettség növelésének úttörő módszere

Szerző: | 2020. 02. 17. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

Pszichológiai biztonság megléte esetén a cégnél dolgozók nyíltan felvállalhatják véleményüket és melléfogásaikat, nem kell ugyanis attól félniük, hogy ezek miatt bárki leszólja őket, vagy hátrányos helyzetbe kerülnének.

A következő cikk arról szól, hogy mit okoz a pszichológiai biztonság hiánya, és egyes cégek hogyan igyekeznek a pszichológiai biztonságot megteremteni saját szervezetükben.

Pszichológiai biztonság: a munkahelyi elkötelezettség növelésének úttörő módszere

 

➔Képzeld el, milyen lehet egy olyan csapatban dolgozni, amelynek tagjaként nyugodtan vállalhatsz kockázatot, és tudod, hogy a hibáidat nem fogják a szemedre hányni. Gondolj bele, milyen lehet olyan munkatársakkal együtt dolgozni, akik kemény problémákat és kérdéseket vethetnek és tehetnek fel egymás között, olyan emberek között, akik a különbözőségeikkel együtt fogadnak el másokat, akik nem félnek másoktól segítséget kérni, és akik nagyra értékelnek téged is és a különleges tehetségedet is.

Ha ebben a leírásban magadra (vagy a csapatodra) ismertél, akkor feltehetőleg „pszichológiailag biztonságos” munkakörnyezetben dolgozol.

A pszichológiai biztonság fogalma

➔William A. Kahn még 1990-ben fogalmazta meg a pszichológiai biztonság fogalmát a következő módon: „ha önmagunk lehetünk és önmagunk maradhatunk, és közben nem kell attól félnünk, hogy az hátrányosan érinti az énképünket, a szakmai előmenetelünket vagy helyzetünket”.

Ezt követően Amy Edmondson, a Harvard Business School professzora tette széles körben ismertté a pszichológiai biztonság fogalmát, aminek ő a következő meghatározást adta: „olyan légkör, amelyben a dolgozók biztonságban érzik magukat annyira, hogy kockázatot mernek vállalni azzal, hogy felszólalnak, vagy megosztják aggályaikat, kérdéseiket vagy ötleteiket”.

A koncepció kulcsfontosságúnak bizonyult a dolgozói körében elkötelezettséget kiváltani szándékozó munkahelyek szempontjából. Talán 2020 lesz az az év, amikor a menedzsmentvilág most már tényleg magáévá teszi a pszichológiai biztonság megteremtéséhez elengedhetetlen szemléletmódot. Már nagyon jó lenne.

Három katasztrófa, amik elkerülhetőek lettek volna

➔A legtöbb munkahelyre közel sem jellemző a nagy fokú pszichológiai biztonság, ennek megfelelően a legtöbb dolgozó fél elmondani a véleményét, esetleg megosztani az aggályait, kérdéseit vagy ötleteit. A pszichológiai biztonság hiányának bizony ez a következménye.

Ráadásul az a veszély áll fenn, hogy mindez nemcsak a dolgozókat, hanem a teljesítményt, a minőséget és a munkahelyi biztonságot is hátrányosan érinti. E kedvezőtlen körülmények együttes előfordulása pedig egyenes út a katasztrófa felé. Hadd hozzak három példát a fenti állításom alátámasztására:

1. A NASA Challenger űrsiklójának katasztrófája

Lois Kelly és Carmen Medina a híres NASA-szerencsétlenség esetét járta körbe a „Rebels at Work” („Lázadók munka közben”) című könyvében: „1986-ban a NASA, az Amerikai Egyesült Államok Nemzeti Repülési és Űrhajózási Hivatalának mérnökei figyelmeztették a feletteseiket, hogy a Challenger űrrepülőgép kritikus alkatrészeinek potenciálisan végzetes következménnyel járó hibája van, és ezekkel gondok lehetnek alacsony hőmérsékleten. Ennek ellenére egy hideg januári reggelen a NASA-hivatalnokok úgy döntöttek, hogy nem veszik figyelembe az intelmeket, és engedélyt adtak a felszállásra. A Challenger 73 másodperccel a felszállás után darabokra szakadt, ezzel a benne utazó legénység hét tagjának halálát okozva, amit a becslések szerint az amerikaiak 17%-a végignézett a tévében. Az (akkori) amerikai elnök, Ronald Reagan által felállított vizsgálóbizottság azt állapította meg, hogy a NASA szervezeti kultúrája és döntéshozatali eljárása nagymértékben hozzájárult a katasztrófához.”

2. A GM gyújtáskapcsoló-botránya

Kelly és Medina következő klasszikus példája a General Motors botránya. „A több millió jármű visszahívásához vezető gyújtáskapcsoló-probléma miatt kialakult válsághelyzet kezelése érdekében a General Motors vezérigazgatója, Mary Barra nyilvánosan kijelentette, hogy a vállalati kultúrának is nagy része volt abban, hogy elhallgattatták a biztonsági problémák miatt aggódó alkalmazottakat. A dolgozók például csak vonakodva merték elmondani a véleményüket a meetingeken. 2014-ben az autógyártó elismerte, hogy az első visszahívások elrendelése előtt már több mint tíz évvel tudomása volt a gyújtáskapcsoló biztonsági problémájáról. Az e közben eltelt időszakban legalább 54 baleset történt, és legfeljebb százan haltak meg. Még abban az évben a General Motors további 47 probléma miatt rendelt el visszahívásokat, ami több mint 20 millió járművet érintett. Egy belső vizsgálat eredményei alapján Mary Barra a következőket nyilatkozta: »A megfelelő lépések megtételének hiánya a súlyos bürokratikus szervezeti problémákkal és azzal magyarázható, hogy a különböző részlegeken dolgozó egyes munkavállalók egyszerűen nem foglalkoztak egy biztonsági problémával… Az egyes dolgozók újra és újra elmulasztottak döntő fontosságú információkat közzétenni, amivel lényegében megelőzhették volna, hogy egy hibás gyújtáskapcsoló beépítése számtalan ember életére legyen ilyen hatással.«”

3. A Volkswagen dízelbotránya

Edmondson a „The Fearless Organization” („Félelem nélküli szervezetek”) című könyvében újabb példaként szintén egy autóipari vállalat esetét hozta fel. A Volkswagen elavult és a kudarcban nagy szerepet játszó vállalati kultúráját úgy írta le, ahol félelemmel és megfélemlítéssel átitatott légkörben igyekeztek nagyobb teljesítményre sarkallni a dolgozókat, ami végső soron a dízelbotrány kirobbanásához vezetett. Azonban a félelemkeltésen és megfélemlítésen alapuló vállalati kultúra nem a semmiből jött, hanem a vezetők egyik generációja adta át „bevált gyakorlatként” a következőnek. Edmondson erről így írt: „Őt (a Volkswagen volt vezérigazgatóját, Martin Winterkornt) pedig a rendkívül nagy hatalmú Ferdinand Piëch – a Volkswagen korábbi elnöke, vezérigazgatója és egyben legnagyobb részvényese – tanította ki. Piëch, aki egyébként egy látnok autóipari mérnök volt, meggyőződése az volt, hogy kizárólag a beosztottak terrorizálásával lehet belőlük nyereséges tervezői megoldásokat kicsikarni.” Azonban ahogy Winterkorn a dolgozók motiválásával kapcsolatos vezetési elveket a mentorától tanulta el, azokat Piëchnek is a saját mentora, a nagyapja, Ferdinand Porsche adta át. „Porschéra, főként törekvéseiben, rendkívül nagy hatással volt Henry Ford, és az 1930-as évek közepén el is utazott Detroitba, hogy ott tanulmányozhassa Ford River Rouge gyárkomplexumát, majd az ott tanultakat felhasználta az első németországi autóipari összeszerelősor megépítéséhez. Ekkor még mindig a gyártóipar aranykorában jártak, amikor a félelemkeltés és megfélemlítés vitathatatlanul bevált vezetői módszerek voltak a gyári munkások gyorsaságának növelésére és pontosságának javítására.”

Ugyanaz az idejétmúlt recept

➔Láthattuk, hogy mindhárom esetben ugyanaz volt a recept: hierarchikus, erősen bürokratizált és command-and-control felfogásban vezetett szervezetekben félelemkeltéssel és megfélemlítéssel próbálták motiválni a dolgozókat.

Mind tudjuk, hogy ez a módszer nagyszerűen bevált az ipari korszakban, ahogy a Ford-gyár összeszerelősoránál is. Azonban látszólag elég kevesen (különösen kevés vezető) vannak tisztában azzal, hogy e módszer alkalmazása ma már nem túl jó ötlet.

Ennek márpedig az az oka, hogy a dolgozókat rendkívüli módon frusztrálja, ha úgy érzik, nem oszthatják meg az ötleteiket, javaslataikat vagy kérdéseiket, vagy senki se figyelne rájuk, ha mégis megtennék. Ez nemcsak a dolgozók elkötelezettségét csökkenti, hanem hatalmas üzleti kockázatot is hordoz magában. Akár fájdalmas bukásokhoz és nyilvánosságra került fiaskókhoz is vezethet, ahogy azt a NASA, a GM és a VW fentebb tárgyalt esetei is mutatják.

Mit csinálnak másként az úttörő szerepet vállaló szervezetek?

➔Eddig csak arról volt szó, hogy mit ne tegyünk, így most térjünk rá azokra az úttörőkre, akik a pszichológiailag biztonságos munkahelyek megteremtése révén is igyekeznek növelni a dolgozók elkötelezettségét. De hogyan érik el, hogy a dolgozók úgy érezzék, nyugodtan megoszthatják az aggályaikat, kérdéseiket és ötleteiket?

Alapvető fontosságú a bizalom

Edmondson a „félelem nélküli szervezetek” mintaképeként beszél a Barry-Wehmillerről. A Bob Chapman vezérigazgató által vezetett Berry-Wehmiller gyártási technológiákkal és szolgáltatásokkal foglalkozó nemzetközi vállalat, amit az 1880-as évek közepén alapítottak az Egyesült Államokban. Ma világszerte 12 000 főt foglalkoztat, és 3 milliárd dolláros árbevételt termel. A vállalat egyik vezérelve így szól: „A sikert az alapján mérjük, hogy milyen hatással vagyunk az emberek életére.” Ez azt jelenti, hogy törődnek a csapattagokkal, és megfelelő mutatókkal mérik a dolgozók jóllétét, ami „a pszichológiailag biztonságos munkahely létrehozásának biztos receptjének bizonyult, ahol a dolgozók folyamatosan tanulhatnak és fejlődhetnek”.

Abban a tekintetben tekinthetjük ezt a vállalatot úttörőnek, hogy egy olyan emberközpontú üzleti megközelítést alkalmaznak, amely „bizalomra, értékteremtésre és büszkeségre épülő légkört” teremtett meg, ami így „ünnepli és a legjobbat hozza ki mindenkiből. A bizalom – vagyis hogy a dolgozók úgy érzik, élvezik a vezetés bizalmát – volt a legfontosabb” – írja Edmondson. „A belépésregisztráló készülék, a szünetet jelző csengő és az árukészlet gondos elzárása igencsak megnehezítette a bizalom kialakulását. Chapman elmondása szerint azonnal eltörlésre kerültek az általa »bizalomrombolónak és megalázónak« nevezett gyakorlatok, amelyek alkalmazása nem helyénvaló felelősségteljes felnőttek esetén.”

A „bizalomromboló és megalázó gyakorlatok” felszámolását és az olyan szervezeti kultúra megteremtését, amelyben a bizalom alapértelmezett hozzáállás, már más Bucket List úttörő vállalatoknál is láttuk, például a K2K-nál és a bilbaói NER Groupnál. Ez az úttörő szerepet vállaló tanácsadó cég eddig több mint 70 (főként rosszul teljesítő) vállalkozásnak nyújtott segítséget abban, hogy progresszívabb és jobban teljesítő munkahelyekké váljanak. Koldo Saratxaga vezérigazgató ezt mondta nekünk: „Amikor elkezdjük a munkát egy új ügyféllel, az első és legfontosabb a command-and-control vezetési stílust jellemző elavult gondolkodásmódtól való megszabadulás. A mi megközelítésmódunk egyik legfontosabb alapelve az, hogy egy munkahelyen mindenkit egyenlőnek kell tekinteni, beleértve a takarítót és a tulajdonost is. Tehát a privilégiumok az első naptól kezdve eltörlésre kerülnek. Nincsenek többé saját irodák, vezetőségi ebédlők, saját parkolóhelyek, egyéni teljesítményért járó bónuszok vagy ösztönzők, és az információkhoz való korlátozott hozzáférés sem elfogadható. Ezeken kívül megszabadulunk minden régi ellenőrzési mechanizmustól, például a dolgozók gyárba való belépését és kilépését megfigyelő belépésregisztráló készüléktől. Mindenki bizalmat és bizonyos fokú szabadságot élvez, de emellett meg kell birkóznia az ezzel járó nagyobb felelősséggel is.”

A K2K-nek köszönhetően több tucat gyengén teljesítő szervezet haladó szellemű céggé alakult át. A Barry-Wehmiller ugyanezt a módszert alkalmazza. Edmondsonnál ezzel kapcsolatban ezt olvashatjuk: „A Barry-Wehmiller egy szigorú és jól dokumentált eljárást dolgozott ki az értékei és módszerei rendszerbe foglalására, aminek révén ráadásul a pszichológiai biztonságot is sikerült megteremteni a szervezeten belül. Ennek pedig az lehet az oka, hogy a vállalat az 1980-as évek közepe óta nagy sikereket ért el azzal, hogy rosszul teljesítő cégeket vásárolt fel, és nyereségessé tette azokat. Az így felvásárolt cégek többsége olyan vállalkozás volt, amelyek többek között a csomagolóipari és papíripari vállalatok számára kínáltak berendezéseket és szolgáltatásokat. Minden egyes cég felvásárlása – és jelen sorok írásakor ezek száma több mint százra rúgott – újabb lehetőséget teremtett arra, hogy kifejezésre juttassák és továbbfejlesszék a Barry-Wehmiller vállalati kultúráját és jövőképét.”

Ez pedig eszünkbe jutatott egy történetet, amit Zhang Ruimin, a kínai Haier vállalatcsoport vezérigazgatója mesélt nekünk néhány évvel ezelőtt a Haier 1990-es években alkalmazott „elkábított halak”-taktikájáról. Zhang tisztában volt azzal, hogy az állandó növekedés érdekében szélesebb termékválasztékot kell biztosítania; így megszületett a döntés, hogy veszteséges gyárakat fognak felvásárolni. Ezt követően Zhang a Chapmanéhez hasonló stratégiát alkalmazott; a Haier kizárólag olyan gyárakat vásárolt fel, amelyek megfeleltek két kritériumnak: jó termékkel és rossz vezetőséggel rendelkeztek. Miután ezekben az újonnan megszerzett gyárakban gyökeresen megváltozott a vezetési stílus, a Haier gyorsan nyereségessé tudta tenni őket, ráadásul anélkül, hogy sok pénzt kellett volna befektetnie. Zhang tudta, hogy milyen fontos a dolgozók meghallgatása. Erről így mesélt nekünk ottjártunkkor: „A vezetés csak akkor érhet el sikereket, ha a dolgozók kamatoztatni tudják a tehetségüket. Az 1990-es években a legfőbb célunk egy világhírű márka felépítése volt. Ennek érdekében lehetőséget kellett teremtenünk arra, hogy a dolgozók hozzájárulhassanak e célunk eléréséhez.”

Minden dolgozó véleménye számít

Egy másik, Edmondson által is említett „félelem nélküli szervezet” a Kent Thiry vezérigazgató által vezetett DaVita Kidney Care. A DaVita egy vezető amerikai vállalat, ami dialízissel kapcsolatos szolgáltatásokat nyújt világszerte több mint 200 000 beteg számára. A mindent elmondó mottójuk a következő: „Mindenki egyért, és egy mindenkiért.” Edmondson ezt írta a vállalatról: „Kent Thiryt 1999-ben vették fel a csőd szélére sodródott cég megmentésére, és végül sikerült is neki gatyába ráznia azt új értékrendre és vállalati kultúrára való váltás révén, amik együttesen nagy fokú pszichológiai biztonságot teremtettek meg a cégnél. Pontosan úgy, ahogy a Barry-Wehmillernél Bob Chapman, Thiry is abban hisz, hogy egy olyan közösséget kell felépíteni, ahol a szervezet valamennyi dolgozójának, beosztástól függetlenül, van szava, és mindannyian kibontakozhatnak, vezetővé válhatnak.” A Barry-Wehmillernél úgynevezett „meghallgatásokat” tartanak, amik során a csapattagok őszintén megoszthatják a gondolataikat. Ez persze csak akkor működik, ha a pszichológiai biztonság foka magas a szervezetnél, vagyis ha mindenki szabadon, félelem nélkül elmondhatja a véleményét. A DaVita is egy ehhez hasonló gyakorlatra esküszik. „Thiry olyan kérdezz-felelek nagygyűléseket vezet le, amiken néha a sebezhető oldalát is kénytelen megmutatni (gyakran elismerve például, hogy nem tud egy adott kérdésre válaszolni), és teljesen őszintén válaszol a felmerülő, akár a fizetésekre vagy előléptetésekre vonatkozó kérdésekre” – írja Edmondson.

A UKTV-nél tett látogatásunk során is hasonló gyakorlatokat láttunk. A vállalat korábbi vezérigazgatója, Darren Childs is említette nekünk, hogy ők heti rendszerességgel nagygyűlést tartanak a pszichológiai biztonság növelése céljából, amik során a megpróbáltatásaikat és elkövetett hibáikat is megosztják a többiekkel. Childs erről ezt mesélte: „Meg szerettük volna teremteni annak a lehetőségét a dolgozók számára, hogy feltehessék a kérdéseiket a vezetőség számára. Tabuk nélkül. A másik célunk az volt, hogy mindenkinek a tudomására hozzunk minden lényeges információt.” Azonban Childs észrevette, hogy a munkatársak nem szívesen hozakodtak elő kényesebb témákkal. „Az volt az egészben az egyik legnehezebb – folytatta –, hogy meggyőzzük arról a dolgozókat, tényleg bármiről kérdezhetnek a teljes átláthatóság szellemében.” Erre a problémára egy egyszerű, de annál hatékonyabb megoldással állt elő: egy feltűnő, fehér színű kérdőjellel ellátott ládát tett ki. Arra kérték a dolgozókat, hogy ha valakinek lenne egy kérdése, vagy meg szeretne beszélni egy kényes ügyet, azt nyugodtan írja le egy papírra, és csak dobja be a dobozba, amit aztán mindig csak a meetingek kezdetén nyitnak ki. Minden kérdést megválaszoltak ott helyben, anélkül, hogy előre megírt, politikailag korrekt válaszokkal vagy vállalati propagandával szúrták volna ki a munkatársak szemét. Végül ez rendkívül hatékony eszköznek bizonyult a pszichológiai biztonság megteremtése szempontjából.

Nem szégyen kudarcot vallani

A dolgozói vélemények meghallgatásához és kérdések megválaszolásához hasonlóan kellene a kudarcokhoz is állni. Némelyik úttörő szerepet vállaló szervezet olyan messzire is elmegy, hogy megjutalmazza a kudarcot valló dolgozóit. Teszik mindezt azért, mert meglátásuk szerint az „okos” bukás, vagyis amiből tanulni lehet, a siker egyik fontos eleme, ezért a kudarcaikkal való megbékélésre ösztönzik a munkatársakat. Edmondson ezzel kapcsolatban így írt: „Annak ellenére, hogy az elbukás megjutalmazása első hallásra rossz útra vivő ösztönzésnek tűnhet, ha alaposabban megvizsgáljuk a hatásait, egyértelművé válik a mögötte meghúzódó üzleti logika, különösen például olyan kutatóintézetek esetében, amelyek nagy ötletek és merész elképzelések megvalósítására vállalkoznak.”

A Google X-nél, ami egy újabb „félelem nélküli szervezet”, azt vallják, hogy nem szégyen valamit feladni. „Astra Teller, a Google X vezérigazgatója szerint sokkal jobb stratégia a munkatársak megjutalmazása a kilátástalan projektek leállításáért, mint az, hogy megvalósíthatatlan, az erőforrásokat elszívó és számolatlanul elnyelő ötletekkel szenvedjenek évekig. Más szavakkal, sokszor el kell bukni ahhoz, hogy végül sikert arathassunk” – foglalja össze a lényeget Edmondson. Teller erről beszélt egy 2016-os TED-előadásában: „Nem lehet ráförmedni a dolgozókra, és arra kényszeríteni őket, hogy most márpedig azonnal valljanak kudarcot. Ez nem vezet eredményre, mivel a dolgozókat nagyon nyugtalanítja, hogy mi lesz, ha elbuknak, biztosan ki fogják nevetni a többiek, biztosan ki fogják rúgni őket emiatt. (…) Egyetlen módja, hogy rávegyük a dolgozókat arra, hogy nagy fába vágják a fejszéjüket, kockázatosnak számító és merész ötleteken dolgozzanak, és hogy először a nehezebbik végén fogják meg a dolgokat, az, ha ezt tesszük az általuk választható, legkisebb ellenállással járó úttá. Sokat teszünk azért az X-nél, hogy meggyőzzük a munkatársakat arról, nyugodtan kudarcot vallhatnak, nem kell félniük a bukástól. A csapatok azonnal elvetik azokat az ötleteket, amelyek kivitelezhetetlensége kétséget kizáróan kiderül, mivel ezért jutalom jár. A munkatársaik is megtapsolják őket ezért, ölelés és pacsi is jár érte a főnöküktől, köztük tőlem is, esetleg előléptetés. Minden olyan csapat valamennyi tagja bónuszt érdemel, amely véget vet egy projektnek, függetlenül attól, hogy az két vagy 30 főből áll.”

De ennél többet is tesz a Google X azért, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben a dolgozók nem félnek kudarcot vallani. Edmondson erről ezt írta: „A Google X minden évben egy ünnepséget rendez, ahol a munkatársak részletesen beszámolhatnak a kútba esett projektekről. (Szívesen meghallgatnak minden további beszámolót zátonyra futott párkapcsolatokról és családi tragédiákról is.) Az elvetett prototípusokat emelvényre helyezik, és az azon dolgozók mondanak pár szót azzal kapcsolatban, hogy miért volt fontos számukra az adott projekt. A munkatársak elmondása szerint ez a kis szertartás sokat segít nekik abban, hogy megszabaduljanak a kútba esett ötleten való felesleges munkájuk miatt érzett lelki terheik egy részétől.” Ez a „kudarc oltára” a Ben & Jerry „íztemetőnek” nevezett gyakorlatát juttatta eszünkbe. Erről szól ez a videó:

Hasonló szellemiség jellemzi a Spotifyt is, akiknél szintén jártunk korábban. A Spotify az állandó kísérletezgetésre esküszik, hogy mindig egy lépéssel a versenytársak előtt járjon. Daniel Ek vezérigazgató – volt hekker – egy igen pimasz mottóval rukkolt elő, ami mindent elmond: „Próbálunk mindenki másnál előbb hibázni.” Szerinte magától értetődően követünk el hibákat, a kihívás az az egészben, hogyan biztosítsuk azt, hogy a dolgozók biztosan tanuljanak az elkövetett hibáikból. A Spotifynál erre a célra különleges „kudarcfalakat” találtak ki a csapatok számára, ezzel ösztönözve őket arra, hogy tanuljanak a hibáikból, emellett a pszichológiailag biztonságos vállalati kultúra megteremtése érdekében külön blogokat is írnak, ahol megoszthatják a kollégákkal a sikereiket és bukásaikat. Ugyanis a hibák elkövetése akkor teljesen rendben van, ha tanulnak ezekből. Nincs semmi haszna annak, ha a munkahelyi kudarcokat tabutémává tesszük. A kudarcokból rengeteget lehet tanulni, és csak így lehet igazán fejlődni. Az az igazi kudarc, ha sosem hibázunk, tehát valójában inkább ezt kellene elkerülni.

Bizalom ≠ pszichológiai biztonság

➔De pontosan mi a különbség a bizalom és a pszichológiai biztonság között? Edmondson ezzel kapcsolatban ezt mondja: „A pszichológiai biztonság csapatszinten érvényesül. Az együtt dolgozó munkatársak többnyire hasonlóan vélekednek arról, hogy a munkahelyi légkör pszichológiailag biztonságos-e, vagy sem. Ezzel szemben a bizalom két egyén vagy fél közötti viszonyra utal; a bizalom az egyén tudatában teremtődik meg, és egy konkrét célszemélyre vagy -szervezetre irányul. Például lehet, hogy az egyik kollégánkban megbízunk, míg a másikban nem.”

Egyáltalán nem könnyű feladat a pszichológiailag biztonságos légkör megteremtése. Az előzőekben ismertetettek szerint ez nem csak arról szól, hogy kedvesen viselkedünk egymással, vagy hogy a csapattagok mindig mindenben egyetértenek a másikkal a béke megőrzése érdekében, de az sem következik egyenesen belőle, hogy minden könnyen megy, minden rendben lesz, és sosem kerülünk senkivel konfliktusba. Inkább ennek az ellenkezőjéről van szó, ahogy Edmondson is írja: „A pszichológiai biztonság lényege az őszinteség, hogy támogatjuk az előrébb vivő egyet nem értést és a szabad eszmecserét. Mondani se kell, hogy mindezek a tanulás és innováció előfeltételei. Minden munkahelyen elkerülhetetlenül felmerülnek konfliktusok. Pszichológiailag biztonságos légkörben az egy konfliktushelyzetben különböző oldalon álló dolgozók nyíltan és őszintén elmondhatják, hogy mi zavarja őket.”

Mi erről a véleményetek, és mik a nálatok bevált gyakorlatok?

➔A pszichológiailag biztonságos munkahelyi légkör előkészíti a terepet a nagyobb elköteleződést kiváltó, fokozottabb együttműködésre épülő és nagyobb kihívást jelentő munkahely megteremtésének. Ebben az írásban ennek kapcsán szerettünk volna adni néhány jó ötletet, és megosztani néhány bevált gyakorlatot.

Szerinted hogyan lehetne pszichológiailag még biztonságosabb légkört teremteni? Mit tanácsolnál? Te hogyan csinálnád?

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/psychological-safety-79185/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!