A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő aktuális cikkük azzal foglalkozik, hogy hogyan kezelik a haladó szellemiségű szervezetek a kialakult válságokat.
Hogyan maradnak fenn és gyarapodnak a progresszív cégek válságok alatt
➔ Már számtalan cikket írtunk progresszív cégekről, legtöbbször azonban a gazdasági fellendülés alatti működésükkel foglalkoztunk. De mit tesznek ugyanezek a cégek válság idején? Ugyanis vannak olyan időszakok, amikor a vállalkozásoknak egyet hátra kell lépniük, és lassítaniuk kell. Ez hatványozottan igaz regionális és/vagy világválságok idején.
Ez most egy nagyon időszerű téma. Nagyra tartott szerkesztőnk, Ken Everett szavait idézve, általános igazság, hogy nagyjából ötévente egy jelentős külső gazdasági hatás teljesen keresztülhúzza a számításainkat. „Az elmúlt 25 évben erre példa többek között az 1997-es ázsiai valutaválság, a 2001. szeptember 11-ei terrortámadások, a 2003-as SARS-járvány, a 2008-ban kirobbant pénzügyi világválság és legutóbb a koronavírus-járvány” – írta.
Mostanában sokan tették fel nekem ezt a kérdést: „A bakancslistátokon szereplő haladó szellemű cégek milyen stratégiát választanak válság idején?”
Lentebb hét ilyen szervezetről és az azok által válsághelyzetben alkalmazott stratégiáról olvashatsz. Ezek a cégek ösztönző és tanulságos példát állítanak elénk.
1. Barry-Wehmiller (Amerikai Egyesült Államok)
➔ Mivel eddig személyesen még nem látogattunk el a Barry-Wehmillerhez, Amy Edmondson harvardi professzor által a Fearless Organization („Félelem nélküli szervezetek”) című könyvében az azzal kapcsolatban írtakra támaszkodunk, hogy ez a 12 000 alkalmazottat foglalkoztató amerikai vállalat milyen eszközhöz nyúl válságos időkben.
Edmondson ezzel kapcsolatban ezt írta: „A 2007–2009-es nagy világgazdasági válság szorult helyzetbe hozta a Barry-Wehmillert, egyben alkalmat teremtett számára a korábban tett ígérete betartására, miszerint az alkalmazottakra családtagokként tekint. Amikor az új berendezésekre szóló megrendelések száma komolyan visszaesett, és az elbocsátások elkerülhetetlennek tűntek, Chapman (a vezérigazgató) leépítés helyett egy, a közös áldozatvállalásra építő programot vezetett be.
A saját alapelvének – miszerint egy ilyen helyzet egy törődő családban »az összes családtagtól áldozatot követel« – megfelelően nem történtek elbocsátások. Azonban mindegyik ott dolgozónak, a beosztásától függetlenül, az általa szabadon választott időpontban el kellett menni egy egy hónapos fizetés nélküli szabadságra. Emellett a közös áldozatvállalás másféle költségcsökkentési intézkedések formájában is megnyilvánult. Chapman 10 500 dollárra csökkentette a saját fizetését, eltörölte a vezetők rendkívüli juttatásait, beszüntette a nyugdíjszámlákra fizetendő járulékokat, és csökkentette az utazási költségkeretet.
Milyen eredményre vezetett mindez? A szakszervezetek támogatták a programot. A csapattagok létrehoztak egy piacot egymás megsegítésére. És azok, akik megengedhették maguknak, hogy egy hónapnál hosszabb ideig maradjanak otthon fizetés nélküli szabadságon, önként elcseréltek plusznapokat azokkal, akik ezt nem tehették volna meg. A Barry-Wehmiller viszonylag gyorsan talpra állt a gazdasági visszaesés után, és 2010-ben már rekordszintű pénzügyi eredményekről számolhatott be. Más szóval, azzal, hogy a vállalat nem hagyta cserben a dolgozóit, és gondoskodott róluk egy válság alatt is, mindenki (a maga és a dolgozói) érdekeit is szolgálta.”
2. FAVI (Franciaország)
➔ Jean-Francois Zobrist, a FAVI (egy francia, körülbelül 500 főt foglalkoztató fémalkatrész-gyártó vállalat) korábbi vezérigazgatója is az önkéntes, közös áldozatvállalásról beszélt. Frederic Laloux Reinventing Organizations (magyarul A jövő szervezeti címen jelent meg) című könyvében olvashatjuk a következő történetet: „Gyakran előfordult, hogy amikor Zobrist a vállalat kapcsán egy nehéz és fontos döntés meghozatala előtt állt, készségesen elismerte, hogy a legjobb megoldás megtalálásához segítségre van szüksége. Ilyenkor hirtelen ötlettől vezérelve mindig felpattant, körüljárta a termelőüzemet, és megkérte a gépkezelőket, hogy állítsák le a gépeket. Ezután felállt egy emelvényként szolgáló alkalmatosságra, és megosztotta a dolgozókkal az adott problémát, hogy együtt találják ki, hogyan oldhatnák azt meg.
A vezetése alatti első nagyobb válsághelyzet 1990-ben következett be, amikor az autóalkatrészekre szóló megrendelések száma nagyot zuhant az első öbölháború miatt. Felhalmozódtak a készleteik, és egyszerűen nem volt elég munka a dolgozók számára, ezért a termelőkapacitást és a költségeket is csökkenteni kellett. Egyetlen kézenfekvő megoldás adta volna magát: az ideiglenes munkavállalók elbocsátása. Azonban a FAVI-nál semelyik dolgozót nem tekintették ideiglenes munkavállalónak, ugyanis a francia munkajog alapján az újonnan felvett munkatársakat ideiglenes munkavállalókként foglalkoztatták 18 hónapig, mielőtt teljes munkaidős munkaszerződést kötöttek volna velük. Ám az összes ilyen »ideiglenes munkavállalót« ekkorra már a csapatuk teljes jogú tagjának tekintettek.
Az ideiglenes munkavállalók elbocsátásával a FAVI megszegte volna a nekik tett erkölcsi kötelezettségvállalását, és elveszítette volna a tehetségeket, akikbe eddig is sokat fektetett, úgy, hogy elképzelhető volt, pár hónap múlva ismét talpra áll a cég, és akkor ismét szüksége lenne ezekre a munkavállalókra. Zobrist fejében rengeteg kérdés kavargott, amikre nem tudta a választ, így nemsokára ismét az emelvényen találta magát, és az abban a műszakban dolgozó összes munkatársnak (beleértve az ideiglenes munkavállalókat is, akiknek a sorsa forgott kockán) fennhangon elmondta a dilemmáját. A dolgozók pedig kérdéseket és javaslatokat kiabáltak be. Az egyik dolgozónak ez jutott az eszébe: »Ebben a hónapban miért nem dolgozunk mindannyian csak három hetet három hétnyi fizetésért, hátha így nem kellene kirúgni az ideiglenes munkavállalókat? Ha pedig szükséges, akkor a következő hónapban is ugyanígy járunk el.« A többiek bólogattak, így a javaslatot szavazásra bocsátották. Zobrist legnagyobb meglepetésére a dolgozók között egyhangú egyetértés volt ebben a kérdésben, akik így 25%-os ideiglenes fizetéscsökkentést szavaztak meg maguknak.
Kevesebb mint egy órán belül megoldódott a gond, és újra gépzaj töltötte be az üzemet. Zobristnak az a szokása, hogy megbeszélte a problémákat a dolgozókkal a félelme kordában tartása érdekében, lehetőséget teremtett egy sokkal hatékonyabb és emberibb megoldás kiötlésére, emellett azt is megmutatta, hogy ez egy nagyon kifizetődő eljárás, mivel a dolgozók bevonásával könnyebben lehet kiutat találni az ilyen helyzetekből.”
3. Buurtzorg (Hollandia)
➔ Laloux a Buurtzorg kapcsán írt le egy másik, az átlátható kommunikációra építő válságkezelési módot. A Buurtzorg egy holland, több mint 15 000 főt foglalkoztató, otthonápolási szolgáltatást nyújtó szervezet, amit Jos de Blok alapító és vezérigazgató irányít.
Laloux könyvéből idézve: „A (2007-ben alapított) Buurtzorg 2010-ben nézett szembe egy komoly válsághelyzettel. Az akkor még fiatal cég őrült tempóban növekedett, amikor Jos de Blok fülébe az a hír jutott, hogy az egészségbiztosító társaságok azzal fenyegetőznek, 4 millió eurónyi kifizetést nem teljesítenek a Buurtzorg számára technikai okokra hivatkozva. Ez súlyos likviditáshiányt okozott volna a cégnél.
Jos de Blok írt egy belső blogposztot az ápolóknak, amiben megosztotta velük a problémát. Két javaslatot is tett a helyzet megoldására: a Buurtzorg vagy átmenetileg lemond a további növekedésről (mivel az új csapatok elindítása sokba került), vagy az ápolók vállalják, hogy ezentúl hatékonyabban végzik a munkájukat (több ügyfél ellátása ugyanannyi munkaóra alatt).
A blog alatti kommentekben az ápolók elsöprő többséggel azt a lehetőséget választották, hogy keményebben dolgoznak, mivel a másik lehetőség nem volt ínyükre, lassabb növekedés mellett ugyanis vissza kellett volna utasítaniuk ügyfeleket és a Buurtzorghoz csatlakozni kívánó ápolókat is. Mindössze egy vagy két nap alatt megoldást is találtak a likviditási problémára (és a biztosítótársaságok végül kifizették a visszatartott összeget).”
4. AES (Amerikai Egyesült Államok)
➔ Laloux még egy hasonló esetet is leír, amikor az átlátható kommunikáció révén sikerült leküzdeni egy válsághelyzetet: az AES, egy világszintű energiaszolgáltató példáját. A társalapító Dennis Bakke (1994–2002) vezetése alatt a 27 országban jelen lévő és a munkavállalói irányításon alapuló radikális elvek szerint (Bakke távozása óta újra „hagyományos” fordulatot vett a cég) működő áramszolgáltató vállalat alkalmazottainak száma 27 000 főre nőtt.
Laloux leírásában: „2001 őszén, a terroristatámadásokat és az Enron összeomlását követően az AES részvényeinek ára nagyot zuhant. A vállalat a tőkepiacokhoz szeretett volna hozzáférni a fennálló adósságai törlesztése érdekében, de azok hirtelen bezárultak előtte. Gyors és drasztikus intézkedésre volt szükség a csőd elkerülése érdekében. Az volt a legfontosabb kérdés, hogy hány darab és melyik erőművet kell értékesíteniük a szükséges pénz előteremtéséhez.
Bakke nem a vezetőséggel, zárt ajtók mögött dolgozott ki egy tervet, ehelyett nyilvánosan bejelentette, hogy »felülről lefelé« típusú döntéshozatali folyamatot vezet be korlátozott ideig és korlátozott számú döntésre vonatkozóan, a kritikus döntésektől eltekintve.”
De ez még nem minden. „A legmegfelelőbb intézkedések kidolgozására és a nehéz döntések meghozatalára Bakke kinevezte Bill Luraschit, a vállalat egyik fiatal és zseniális jogtanácsosát. Luraschi nem tartozott a legfelső szintű vezetők közé, és senki sem gondolta róla, hogy vezető szerepre törne a jövőben. Az üzenet egyértelmű volt: a szervezet magas beosztású vezetői nem kapnak nagyobb hatalmat a kezükbe, a »felülről lefelé« irányuló döntéshozatal bevezetése után a döntő szót egy olyan munkatárs mondja ki, aki nem hataloméhes, és ez az egész rendkívüli intézkedés valóban átmeneti.”
5. Haufe-Umantis (Svájc)
➔ A svájci IT-vállalatnál, a Haufe-Umantisnál tett látogatásunk során ismételten egy, a nyílt és átlátható kommunikációt a középpontba állító válságkezelési módról számoltak be nekünk. Ezt írtuk a látogatásunk után: „A Haufe-Umantis 2008-ban váratlanul válsághelyzetbe került. Az akkori vezérigazgató, Hermann Arnold radikális lépésre szánta el magát. Arra a döntésre jutott, hogy az összes dolgozót bevonja a szervezet jövőjét érintő döntés meghozatalába. A szavait pedig tettek követték. Így Arnold összehívott egy nagy, közös meetinget, amin mind a 70 dolgozó részt vett.
Ezen a legjobb tudása szerint igyekezett elmagyarázni az akkori válsághelyzetet. Végül két lehetőséget javasolt a válságból való kilábalásra: leépítés vagy a fizetések csökkentése (a menedzsereknek 30%-os, a dolgozóknak 15%-os csökkentés). Hermann felkérte a résztvevőket, hogy kézfeltartással jelezzék, melyik lehetőséget választják. Nagy többséggel (90-95%) a második lehetőség, vagyis a fizetéscsökkentés mellett döntöttek. Tehát így is jártak el.”
6. Semco Partners (Brazília)
➔ A brazil Semco Partners vállalat felkeresésekor szintén egy hasonló megközelítésről meséltek nekünk, amikor is a legnagyobb terhet a legerősebbek vállára rakták. A Semco egy brazil vállalat, ami ismertségét az általa alkalmazott radikális vállalatszervezési módszernek köszönheti. A Ricardo Semler tulajdonában álló vállalat 1982-es 4 millió dolláros bevétele 2003-ra 212 millió dollárra nőtt. Mostanra a vállalattulajdonos innovatív módszerei világszerte nagy érdeklődést váltottak ki.
Ricardo elmesélte nekünk, hogy hogyan birkóztak meg egy válsággal az 1990-es években (a lenti történet a Wikipedián olvasható): „A Fernando Collor de Mello elnök által 1990-ben a hiperinfláció leküzdése érdekében a likviditás tekintetében előírt súlyos korlátozások bevezetését követően a brazil gazdaság súlyos recessziót élt át, aminek következtében számos cég kénytelen volt csődöt jelenteni. A Semco dolgozói vállalták a bércsökkentést, cserébe a nyereségből való részesedésük 39%-ra nőtt, a vezetők fizetése 40%-kal csökkent, és a munkavállalóknak ezentúl jogában állt jóváhagyni valamennyi kiadási tételt.”
Azután, hogy a dolgozók önként belementek a fizetésük csökkentésébe, arra biztatták őket, hogy több feladatkör ellátását is vállalják magukra: „Az, hogy a dolgozók a válsághelyzet fennállása alatt többféle feladatkört is elláttak, nagyobb betekintést adott számukra a vállalat működésébe, így elkezdtek egyre több javaslatot tenni a munkafolyamatok javítására. Az akkor hozott reformintézkedések következtében a raktérkészlet 65%-kal, a termékek szállítási ideje szembetűnően és a hibás termékek százalékos aránya 1% alá csökkent. Miután javult az üzleti környezet, a Semco bevételei és nyereségessége is nagymértékben javult.”
7. NER Group (Spanyolország)
➔ Hasonló szolidaritást tapasztaltunk nemcsak különálló cégek, hanem még egy spanyol „cégközösség”, a NER Group esetében is. A NER Group vállalatcsoport több mint 20 cégből áll (összesen több mint 1300 alkalmazottal), amik önkéntes alapon alkotnak egy „cégközösséget” Baszkföldön és környékén. A csoport olyan különböző ágazatokban tevékenykedő cégeket tömörít magában, mint a gépipar, gyáripar, jog, kiberbiztonság és oktatás.
Ezek a vállalkozások segítik egymást kedvező és válságos időszakokban is. A közösséghez tartozó vállalkozások önállóan működnek, de a sikerük kulcsa abban rejlik, hogy a csoport tagjai tudják, ha arra van szükség, kiaknázhatják egymás erősségeit, építhetnek a többiek tudására, és mozgósíthatják egymás erőforrásait.
Sőt, megosztják egymással és áthelyezik egymáshoz a munkavállalóikat, amikor a közösséghez tartozó cégek válsággal néznek szembe. Ez egy olyan szolidaritási megállapodást feltételez a cégek között, amelynek az a lényege, hogy önkéntes alapon áthelyezik a dolgozóikat a csoporthoz tartozó többi céghez addig, ameddig az adott kritikus helyzet fennáll, így garantálva a többi alkalmazott foglalkoztatási biztonságát. Eddig több mint 100 alkalommal került sor ilyen „áthelyezésre”, és eddig még soha senkit nem bocsátottak el a NER Grouptól gazdasági okból.
Ezenkívül a NER Grouphoz tartozó cégek erősen elkötelezettek a saját dolgozóik és a helyi közösség iránt. A vállalatcsoport létrehozott egy segélyalapot (20 000 euró) az olyan munkatársak megsegítésére, akik valamilyen okból nehéz helyzetben találják magukat. A csoport még egy bankot is alapított, hogy kedvező jelzáloghiteleket nyújthassanak a dolgozóik számára.
Zárszó
➔ A fenti hét válságkezelési stratégiából a következő tanulságokat vonhatjuk le:
- Először, a legnagyobb tehernek a legerősebbek vállára való rakása révén megvalósuló szolidaritás az az út, amit válságos időkben érdemes választani.
- Másodszor, az önkéntes alapú és közös áldozatvállalás hatékony módszer a túlélésre és egyben a válság utáni talpra állás biztosítására is.
- Végül, az átlátható és nyílt kommunikációval (különösképpen a vezetők részéről) minden valószínűség szerint el lehet nyerni a dolgozók támogatását a szükség szerinti radikális döntések meghozatalához.
