A dolgozók az elsők, az ügyfelek a másodikok, a részvényesek az utolsók

Szerző: | 2020. 02. 03. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

A Viisi nevű holland pénzügyi tanácsadó cégnél a dolgozók az elsők, utána jönnek az ügyfelek majd a részvényesek. A pénzügyi szektorban dolgoznak, mégis teljesen átlátható módon működnek: a dolgozók előtt ismertek egymás fizetései, a munka pedig teljesen önszerveződő alapon működik.

A holland Viisi pénzügyi tanácsadó cég sikertörténete

 

➔ A 2010 decemberében alapított Viisi egy hiteltanácsadásra szakosodott társaság. Kimondott céljuk a pénzügyi világ felforgatása, valamint hosszú távon az ágazat jobbá, fenntarthatóbbá és céltudatosabbá tétele. Úgy legyen.

Tom van der Lubbe, a Viisi társalapítója is részt vett a 2017-ben első ízben megrendezett Rebel Event nevű eseménysorozatunkon, azóta pedig többször is összeültünk. Történész végzettsége miatt Tom gyakran használ az eszmefuttatásaiban olyan fogalmakat, mint például aranyszabály, felvilágosodás vagy primus inter pares („első az egyenlők között”).

A Viisi történetében egyértelműen tetten érhetőek az általunk az utóbbi években összegyűjtött és megtárgyalt trendek. Nem csak a levegőbe beszélnek a cél, a csapathálózat, a támogató vezetési stílus és a radikális átláthatóság tekintetében.

„Elsők az emberek” modell

➔ A Viisi szervezete „az emberek az elsők” elvre épül, ami azt jelenti, hogy a cég az érdekelt felek egyértelmű hierarchiájának megfelelően működik:

  • A hierarchiapiramis csúcsán a Viisi-dolgozók találhatóak, akiket — találóan — viisionáriusoknak neveznek. Ők az elsők, ahogy azt „az emberek az elsők” alapelvük is kimondja. Úgy vélik, hogy ha a dolgozók maximálisan motiváltak és teljes mértékben elkötelezettek, akkor a többi jön magától.
  • A fontossági sorrendben az ügyfelek a másodikok, mivel a teljes mértékben „felhatalmazott” (azaz nagyobb önállósággal és döntéshozatali jogkörrel felruházott) dolgozók minden tőlük telhetőt megtesznek az ügyfelek elégedettségéért.
  • Utolsó helyen pedig a részvényesek állnak, mivel a hosszú távú eredményekhez a pénzügyi stabilitás is szükséges.

Tom ezt mondta: „Szilárd meggyőződésünk, hogy a dolgozóknak kell az első helyen állniuk, a másodikon pedig az ügyfeleknek. Ugyanis nem várhatjuk el a munkatársainktól, hogy jól bánjanak az ügyfelekkel, miközben velük rosszul bánunk. Azonban a megbecsült dolgozóktól joggal várhatjuk el, hogy jól bánjanak az ügyfelekkel.”

„Az emberek az elsők” modelljük részeként a viisionáriusokkal szemben az is elvárás, hogy mindig az aranyszabály szerint járjanak el. Tom erről így beszélt: „Az aranyszabály szinte az összes vallásban megtalálható, és azt mondja ki, hogy úgy kell bánni másokkal, ahogy szeretnénk, hogy velünk is bánjanak. A többi magától értetődik, ezért nincs is több szabály.”

Fraktálszervezet

➔ A Viisinél korábban a holakráciát vezették be „működési modellként”, az évek során pedig meg is haladták azt, miután némelyik holakratikus szabály túlságosan dogmatikusnak bizonyult a cégvezetés szempontjából. Ezek a problémák a cég organikus növekedése során jelentkeztek, amiket időközben igyekeztek megoldani.

De mindvégig ragaszkodtak a decentralizált szervezet eszményéhez. Ennek megfelelően a mai napig körök hálózatából álló fraktálstruktúra szerint működnek; ez a megközelítés nagymértékben támaszkodik a holakrácia és szociokrácia elméletére is. Mindkét szemléletet egy matrjoska babához tudnánk hasonlítani, aminek az a lényege, hogy az egyre kisebb méretű babákat egymásba lehet rakni.

Ehhez hasonlóan a Viisinél is van egy külső kör, ami a cég fő célját határozza meg, ezen a körön belül helyezkednek el a kisebb, önszervez(őd)ő körök, végül ezeken a körökön belül is vannak még önszervez(őd)ő alkörök, amik különféle célok elérésére összpontosítanak azzal a kikötéssel, hogy mindegyik alkör céljának összhangban kell lennie a nagyobb körével, aminek a részét képezi. Valamennyi Viisi-dolgozó egy vagy egyszerre több körhöz is tartozhat.

„Tapasztalataim szerint a legtöbb hagyományos cégre a mai napig felvilágosult despotizmus jellemző: »mindent a népért, semmit a nép által«.”

Tom így beszélt erről: „Tapasztalataim szerint a legtöbb hagyományos cégre a mai napig felvilágosult despotizmus jellemző: »mindent a népért, semmit a nép által«. Nagy hatalmú vezetők ülnek mindenütt, akik a legjobbat akarják a dolgozóiknak. Ám a felvilágosodás még várat magára, hiszen a legtöbb vezető előtt még mindig ott áll az a feladat, hogy a hatalmukat feladva az észszerűségnek és demokráciának engedjenek teret. Szerintem minden, ami nagy, összetett, és gyorsan változik, kizárólag decentralizált önszervező rendszerként tud megfelelően működni.

A mi szervezeti felépítésünk ezért inkább a demokratikus működést kívánja lemodellezni. Ha a Viisit egy szövetségi államhoz, például Svájchoz hasonlítjuk, akkor a legnagyobb (külső) kör az ország parlamentje, az ezen a körön belüli kisebb körök a kantonok, végül a kantonokon belül még mindig vannak kisebb alkörök, amik a mostani példánkban a települések.”

„Primus inter pares” vezetési stílus

➔ A körökön belüli vezetési stílust a „primus inter pares” elv határozza meg; a latin mondás jelentése „első az egyenlők között”, ami a római szenátus egyenrangú mivoltára volt hivatott utalni. Tiszteletbeli címként használják olyan személyekre, akik a saját csoportjuk tagjaival hivatalosan egyenrangúak, ám mégis, nem hivatalosan, különleges megbecsüléssel ruházza fel a viselőit. Ugyanígy van ez a Viisinél is.

Ahogy a demokráciában, úgy a Viisinél is minden kör, azaz csapat, önirányító, és mindegyik rendszeresen új „delegáltakat” választ meg. Valójában valamennyi kör esetében két, különböző koordinációs feladatokért felelős delegáltat kell állítani: az úgynevezett vezető összekötőt (lead link) és a képviselő összekötőt (rep link). A vezető összekötőnek megválasztott munkatársak a saját körükön belül elvégzett munkáért felelősek, a képviselő összekötők pedig a saját körüket képviselik a többi kör előtt.

Tom ezt mesélte: „Ennek eredményeként egy olyan decentralizált szervezeti modellt hoztunk létre, amelyben a döntéshozatali jogkörök megosztása miatt a döntések ott kerülnek meghozatalra, ahol az a leginkább indokolt az adott döntés megalapozottságának szempontjából. Ebben a modellben a döntési jogkörök megosztása fontosabb, mint maguk a vezetők. Ennek megvilágítására hadd tegyek fel neked egy egyszerű kérdést. Meg tudnád nevezni Svájc, Dánia, Norvégia vagy Svédország politikai vezetőit? Valószínűleg nem.”

A Viisinél ugyanezt szeretnék elérni. Amennyiben Tom (vagy bármelyik másik társalapító) kilép a cégtől, azt szeretnék, hogy az semmiféle fennakadást ne okozzon a cég életében. Reményeik szerint ebben az esetben egyszerűen csak mások vennék át a vezetői feladataikat.

Radikális átláthatóság

➔ Egy másik progresszív gyakorlat az átláthatóság radikális előtérbe helyezése, ami abban nyilvánul meg, hogy a Viisinél minden nyilvános, kivéve akkor, ha esetleg az kárt okozna a cégnek vagy a dolgozóknak. A Viisi nemcsak belülről átlátható, hanem kívülről is a lehető legnagyobb mértékű átláthatóságra törekszenek.

Két példa: először is, a cég fentebb részletezett fraktálszerű szervezeti felépítését mindenki megtekintheti a weboldalukon (lásd lenti kép), így teljes mértékben nyilvános, hogy a szervezet milyen körökből épül fel, milyen feladatkörök vannak a cégnél, sőt azt is, hogy jelenleg ki milyen feladatkört lát el.

Ezenkívül a fizetéseket 2016-ban tették átláthatóvá a Viisinél, ennek következtében pedig maguk a dolgozók dönthetnek a fizetésükről. Hogyan is másként lehetne meghatározni a fizetéseket, amikor mindenki „első az egyenlők között”?

Első lépésként a cégen belül tették a fizetéseket átláthatóvá — valamennyi munkatárs számára. Majd hosszú egyeztetések kezdődtek, amik során a dolgozók kifejthették, hogy mekkora fizetést tartanának méltányosnak maguk és a többiek számára is. A megbeszéléseken olyan kérdésekre kellett válaszolniuk, hogy mennyit szeretnének keresni, és mennyi fizetést adnának a kollégáiknak.

Tom erre így emlékezett: „Ez az egész kezdetben nagy felhajtással járt, de az őszinte és nyílt elbeszélgetéseket követően szinte teljes mértékben feloldódtak a kezdeti feszültségek.”

Mindeközben csoportintelligencia alakult ki köztük; a beszélgetések során kezdetben szinte kizárólag énközpontú állítások hangzottak el a dolgozók részéről — „Több fizetést érdemelnék.” —, de idővel eltérő jellegű kérdések — hogyan viszonyul az egyik munkatárs fizetése a többiekéhez, és hogyan lehetne igazságosabban meghatározni a fizetések nagyságát — kerültek előtérbe.

A megbeszélések eredménye egy többsávos bérezési rendszer lett. Ebben a rendszerben a dolgozók döntik el, hogy megítélésük szerint melyik sávba tartoznak, általában a külső piaci viszonyokat véve összehasonlítási alapul. Az egyik belső szabályuk alapján a Viisinél valamennyi dolgozó fizetésének a piaci fizetések felső negyedébe kell esnie. Tom ezzel kapcsolatban így nyilatkozott: „Ez első látásra drága mulatságnak tűnhet, azonban valójában erről szó sincs, hiszen semmi sem jelent nagyobb költséget egy cég számára, mint egy jó munkatárs elvesztése.”

A cég emellett eltörölte az egyéni teljesítményért járó bónuszokat, ami egészen szokatlan húzásnak számít a pénzügyi szektorban.

Tom erről ezt mesélte: „Megszüntettük az egyéni teljesítmény utáni bónuszokat, mivel azt szeretnénk, hogy a dolgozók olyan munkakört válasszanak és vállaljanak el, amelyben a legjobb teljesítményt tudják nyújtani, és ne azt, ami a legnagyobb bónusszal vagy magasabb státusszal kecsegtet. Ezentúl azt is el szerettük volna érni, hogy a munkatársak által egymásnak adott visszajelzések valóban őszinték legyenek, és azokat semmiképpen se befolyásolhassa az esetleges pénzügyi következményektől való félelem.”

Üzleti eredmények

➔ Ez az egyedülálló és progresszív céges kultúra remekül bevált a Viisinek. Az utóbbi tíz év alatt a cég jelenlegi 40 dolgozója több mint 7000 jelzálogkölcsön nyújtásában működött közre, amiknek a piaci összértéke a 2,5 milliárd eurót is meghaladta.

De minden bizonnyal ennél is impozánsabbak a pénzügyi adatok mögötti számok: az ügyfeleik a maximális 10-ből átlagosan 9,8 (!) pontra értékelik őket.

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/viisi/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!