A megosztott döntéshozatallal kapcsolatos öt legjobb gyakorlat

Szerző: | 2020. 05. 04. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

A központosított döntéshozatal a bevált döntéshozatali forma a vállalatoknál. Ez több kedvezőtlen következménnyel is jár: egyrészt túlterheli a vezetőket, amely által lelassul a szervezet. Másodsorban folyamatos frusztrációhoz vezet, mivel a dolgozók nem tudnak saját maguk döntéseket hozni, a vezetők pedig nem értik, hogy a dolgozók miért kerülik a felelősséget.

A megoldás a megosztott döntéshozatal, amelyhez jelen cikkben osztunk meg jó gyakorlatokat.

 

A megosztott döntéshozatallal kapcsolatos öt legjobb gyakorlat

 

➔ A hagyományos szervezetek egyik fontos jellemzője a minél kevesebb kézben összpontosuló döntéshozatali jogkör. Ez arra utal, hogy a szervezeti hierarchiában felfelé haladva egyre nagyobb a dolgozók döntéshozatali hatásköre, ami szemlátomást teljesen értelmetlen.

Az egész rendszer rossz

➔  A kevés kézben összpontosuló döntéshozatali jogkör leginkább csak frusztrációt okoz a szervezetben. Az az eredménye, hogy a dolgozók igyekeznek kibújni mindenféle felelősség alól, fásultak, és vég nélkül egyeztetnek mindig egymással anélkül, hogy bármilyen döntésre jutnának. Ez az elavult szemlélet nemcsak a szervezet egészére van rendkívül rossz hatással, hanem a dolgozókat is frusztrálttá teszi.

A munkavállalók pedig nap mint nap ezzel szembesülnek, és egyre frusztráltabbak lesznek attól, hogy nem hozhatnak önálló döntéseket, hogy mindent át kell nézetniük, jóvá kell hagyatniuk és alá kell íratniuk, egészen addig, ameddig a tulajdonosi szemléletük, felelősségérzetük és a munka öröme semmivé nem foszlik. Ebből a szempontból az egész rendszer rossz.

A rendhagyó ötlet

A világ több mint száz legprogresszívabb cégének felkeresését és tanulmányozását követően arra a következtetésre jutottunk, hogy a haladó szellemű szervezetek jellemzően nagymértékben decentralizáltak, ami azt jelenti, hogy a döntéshozatali folyamattal kapcsolatos felelősségi körök a szervezet összes dolgozója között kerülnek megosztásra.

Úgy vélik, hogy a frontvonalban dolgozók ismerik a legjobban az ügyfeleket, a beszállítókat és a gyártógépeket, emiatt nekik is kellene meghozniuk a legtöbb döntést.

A progresszív cégek döntő többségére jellemző a döntéshozatali jogkör átadása és a megosztott döntéshozatal gyakorlata. De azért még ne dőlj hátra: a szabadság felelősséggel jár.

A rendhagyó ötlet gyakorlati megvalósítása

➔  De hogyan érdemes belefogni? Itt jövünk mi a képbe, ugyanis van a tarsolyunkban néhány, a megosztott döntéshozatallal kapcsolatos legjobb gyakorlat, amit örömmel meg is osztunk. Az egyszerűbb teendőkkel kezdjük, és szép lassan haladunk a radikálisabb lépések felé.

1. A döntéshozatal feltérképezése

Érdemes először a jelenleg érvényben lévő döntéshozatali rendszert feltérképezni annak áttekintésével, hogy ki milyen döntést hoz meg. Nem kell túlbonyolítani az egészet, egy délelőtt alatt le lehet tudni.

De mégis hogyan kell eljárni, ha egy csapatról van szó? Egyszerűen csak kérd meg a kollégáidat, hogy álljanak egy nagy törölhető fehértábla köré, és együtt rajzoljátok fel, hogy ki milyen kérdésben dönthet. Hagyd ki az áttekintésből a ritkán felmerülő döntési helyzeteket. Most csak a legfontosabbakkal törődünk, a többi csak a változtatások végrehajtása után jöhet.

Ezt az áttekintést utána tedd ki egy jól látható helyre, hogy mindenki tudja, hányadán áll.

2. A beszédmód megváltoztatása

A második viszonylag egyszerű gyakorlat a szavak erejére helyezi a hangsúlyt, ám egyszerűsége ellenére David Marquet szerint ez az egyik legfontosabb módszer, amit ő maga is alkalmazott a USS Santa Fe atom-tengeralattjáró kapitányaként. A volt kapitány megváltoztatta az egész szervezetben használatos beszédmódot, és ezzel bebizonyította, hogy ez egy hatalmas lépés a megosztott döntéshozatal kultúrájának irányába.

A szervezeten belül kerüld a passzív hozzáállást tükröző megfogalmazást, például: „Engedélyt kérek…”; „Mit kellene tennem…”; „Szerinted mit kellene tennünk…”

A hasonló semleges szófordulatok helyett használj cselekvést sugalló kifejezéseket, amik a megszólaló kezdeményezőkészségét és tulajdonosi szemléletét tükrözik. Próbáld meg ezentúl valahogy így megfogalmazni a mondanivalódat: „Az a szándékom, hogy…”; „Az a tervem, hogy…”; „Azt fogom tenni, hogy…”

Az ilyen kifejezések használata megváltoztathatja a döntéshozatal kultúráját. Légy következetes, és mindig fogalmazz ebben a szellemben, ugyanis ez alapvető fontosságú a mélyreható és tartós változás érdekében. Az eltérő megfogalmazás nemcsak a beszélgetés dinamikáját változtatja meg, hanem a kezdeményezőkészséget és a vállalkozószellemet is ösztönzi.

3. Döntési jogosultság átadása a dolgozóknak

Ha feltérképezésre került, hogy hol és kinek kell meghoznia a döntéseket, akkor ideje a döntéshozatali jogkört lépésről lépésre megosztani az utasításlánc többi tagjával. Ahhoz, hogy ezt elérhessük, biztosítsuk, hogy mindenki keresse azokat a gyakorlatokat és eljárásokat, amelyek jelenleg akadályozzák az embereket abban, hogy saját maguk meghozhassák a döntéseiket. Olyan kontroll mechanizmusokat keressünk, amelyek a command-and-control kultúrát igyekeznek bebetozoni.

Ha pedig a szervezet által megszabott döntéshozatal mikéntjének a tartós megváltoztatása a cél, akkor a David Marquet által javasolt másik gyakorlatot ajánljuk a figyelmedbe (amit kismértékben módosítottunk):

  • Kezdésként az összes csapattag válogassa ki azokat a dokumentumokat, amelyekben a döntéshozatali jogkör kerül meghatározásra.
  • Az összes csapattag gyűljön össze egy nagyobb tárgyalóteremben, és írják fel az összes döntést egy nagy fehértáblára.
  • A csapattagok hagyják el a termet, csak a csapatvezető(k) maradjanak bent.
  • A csapatvezető(k) válasszák ki azokat a döntéseket, amelyek szóba jöhetnek a döntési jogosultság átadása kapcsán, és tegyenek az adott döntések mellé a táblára egy, a következő megjegyzéssel ellátott post-itet: „E döntés meghozatalának átengedésével kapcsolatban attól félek, hogy…”
  • Ha ez kész, akkor most a csapatvezető(k) menjenek ki a teremből, és a csapattagok jöjjenek be.
  • A csapattagok válasszák ki azokat a döntéseket, amelyeket ezentúl ők szeretnének meghozni, és az adott döntés mellé rakjanak egy post-itet, amin reagálnak a megfogalmazott aggályokra: „Nincs miért aggódni, semmi gond nem adódhat, ha mi hozzuk meg ezt a döntést, mivel…”
  • Ha ez kész, akkor a csapattagok hívják be a csapatvezető(ke)t, és konstruktív módon vitassák meg a post-itekre írtakat.

4. Előzetes jóváhagyás

Henry Stewart, a Happy találó nevű brit képzési szolgáltató ügyvezető igazgatójától lestünk el egy másik érdekes gyakorlatot: az előzetes jóváhagyás gyakorlatát.

Ennek az a lényege, hogy egy vezető vagy menedzser előzetesen jóváhagy valamit, még mielőtt a dolgozó meghozná a döntést, vagy egyáltalán megoldást talált volna az adott problémára. A jóváhagyásnak azonban van egy feltétele: előre fektessünk le bizonyos iránymutatásokat.

Az iránymutatásban írtak a játékszabályoknak felelnek meg, például hogy legfeljebb mennyibe kerülhet valami, mik a minimumkövetelmények, vagy legfeljebb mennyi időt lehet rászánni.

A vezető feladata, hogy előzetesen jóváhagyja mindazon döntéseknek, megoldásoknak vagy ötleteknek a végrehajtását, amelyekkel a dolgozók előrukkolnak.

És ha az ötletgazdák nem használják ki ezt a lehetőséget, a innentől kezdve már az ő hibájuk. A nagyobb szabadság nagyobb felelősséggel jár.

5. Tanácsadási folyamat

A tanácsadási folyamat alkalmazása a megosztott döntéshozatal tekintetében a legradikálisabb módszer, és egyben a lassú konszenzusos döntéshozatal alternatívája. Számtalan változatban számtalan helyen láttuk már alkalmazni, többek között a holland Finextnél, a brazil Vagasnál, a brit Smarketsnél és a kaliforniai paradicsomfeldolgozó vállalatnál, a Morning Starnál.

Egy kissé leegyszerűsítettük az általuk alkalmazott gyakorlatot, ami így a következő lépésekre bontható fel:

  • Az egyik dolgozó szembekerül egy problémával, eszébe jut egy ötlet, vagy meglát egy lehetőséget, és magához ragadja a kezdeményezést, hogy ő legyen a döntéshozó. Amennyiben azonban úgy látja, hogy nem ő a megfelelő személy erre a feladatra, akkor felkérheti az egyik munkatársát, hogy vegye át tőle ezt a szerepet.
  • A döntéshozó tesz egy, a döntésre vonatkozó javaslatot, figyelembe véve vagy figyelmen kívül hagyva a kollégái meglátásait.
  • A döntéshozó tanácsot kér a döntés által közvetlenül érintett munkatársaitól és/vagy a döntés tárgyát képező terület szakértőitől.
  • A döntéshozó fontolóra veszi a kapott tanácsokat, majd meghozza a döntést. A tanácsokat megfogadhatja vagy figyelmen kívül is hagyhatja. A lényeg, hogy a döntéshozó mondja ki a végső szót.
  • A döntéshozó a tettek mezejére lép, és a tanácsot adó összes érintettet tájékoztatja a meghozott döntésről.

Ezekből a lépésekből egyértelműen kiderül, hogy a folyamat lényege nem az, hogy konszenzus szülessen. Nem kell mindenkinek egyetérteni a döntés eredményével, és nem kell minden forrást felhasználni. De a döntéshozónak elegendő számú munkatársa véleményét kell kikérnie ahhoz, hogy megalapozott döntést hozhasson meg.

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/distribute-decision-making/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!