„Az emberek az elsők” – egy világméretű forradalom kezdete

Szerző: | 2019. 10. 04. | Modern szervezetek

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

Az ő tollukból származik a következő cikk is, amely azt taglalja, hogy a jelenleg uralkodó és egyben idejétmúlt hierarchikus szemléletű menedzsmentszemlélet miből fakad, és miért nem képes kezelni a világban jó ideje fennálló termelékenységi kihívást, és helyette miért az „az emberek az elsők” hozzáállás az, amivel ki lehet törni ebből a helyzetből.

Egy emberközpontú menedzsmentirányzat világméretű forradalmára utaló jelek

 

➔Majdnem három évtizeddel ezelőtt írta meg Peter Drucker a The New Productivity Challenge („Az új termelékenységi kihívás”) című cikkét. Ebben az írásában megjósolta a szervezetek számára a 21. század jelentette legnagyobb kihívást: hogyan lehetne biztosítani az alkalmazottak termelékenységének további növekedését. A modern menedzsment atyja, ahogyan ma nevezik, azt a meggyőződését fejtette ki, hogy „az elkövetkező évtizedekben a termelékenység jelentette kihívás fogja uralni a vezetésről szóló diskurzust”, és ez a kihívás fogja „végső soron meghatározni a vállalatok versenyképességi teljesítményét”. Nos, igaza lett. Tényleg ez a helyzet.

Peter Drucker gondolatmenete annyira meggyőzőnek bizonyult, hogy számos (önjelölt) menedzsmentguru felhasználta és lemásolta. De mi jelentette 100 évvel ezelőtt a legnagyobb problémát a munkahelyeken?

A munkahelyi kihívások a 19. században

Alacsony termelékenység

A szándékosan kevéssé hatékony munkavégzés általános probléma volt, ami nagyon alacsony termelékenységi szinthez vezetett.

A szegények és a gazdagok közötti egyenlőtlenségek

Hatalmas szakadék tátongott a munkások és a burzsoá főnökeik életszínvonala között. A munkásosztály tagjai kifejezetten szegények voltak, míg a főnökeik nagy jómódban tengették napjaikat.

Munkahelyi munkakerülés

A munkásosztályra jellemző motiválatlanság olyan mértékű volt, hogy egy külön kifejezést is kitaláltak rá: soldiering („katonáskodás”, lajhártempóban való munkavégzés). A kifejezés a munkásosztály azon törekvését volt hivatott leírni, hogy a lehető legtöbb idő alatt a lehető legkevesebb munkát végezzék el.

Gyökeres fordulat a munkaszervezés terén

➔A 19. századi munkahelyek a munkások és a főnökök közötti egyre fokozódó feszültség színterei voltak. Ez a helyzet odáig fajult, amíg egyfajta mexikói felállás nem állt elő. Nem meglepő módon ez a patthelyzet az akkori gondolkodók legfelkapottabb és legvitatottabb témája lett. Karl Marx például osztályharcot vetített előre, amellett érvelve, hogy a munkásosztály elnyomása elkerülhetetlenül forradalomhoz vezet.

A tudományos menedzsment forradalma

➔Marxnak is igaza volt, minthogy a 19. századi munkavégzési és munkahelyi problémák és feszültségek valóban forradalmat indítottak el, azonban egy teljesen másféle forradalmat, mint amit Marx jelzett előre.

Drucker szerint e jövendölések nem a kiábrándult munkásosztály már régóta várt forradalmának kirobbanása miatt nem váltak valóra, hanem egy amerikai mérnök, Frederick W. Taylor által elindított forradalom, a „tudományos menedzsment” által kiváltott fordulat miatt.
Mi indította Taylort az elmélete kidolgozására? Drucker szerint „Taylort mélyen megrázta a munkások és a munkairányítók közé éket verő keserű gyűlölet, ezért az attól való félelme, hogy ez a harag végül osztályharc kirobbanásához fog vezetni, sarkallta az ipari munkaszervezés hatékonyságának javítására”.

Taylor pedig elérte a célját. Több mint egy évszázadon át ő és a tanítványai fáradhatatlanul kutatták a munkavállalók optimális munkahelyi hatékonyságának „biztos receptjét”, amire korábban még nem volt példa.

Kutatásaikat és azok eredményét a legtöbb menedzsmentelmélettel foglalkozó könyv (pl. Tom PetersIn Search of Excellence [magyarul megjelent: A siker nyomában]; Gary HamelFuture of Management [„A menedzsment jövője”]; Julian Birkinshaw: Reinventing Management [„A menedzsment újrafelfedezése”]; Stanley McChrystal: Team of Teams (magyarul megjelent: Csapatok csapata);  Frederic LalouxReinventing Organizations [magyarul megjelent: A jövő szervezetei] stb.) részletesen taglalja. Mind hasonló narratíva mentén ugyanazokat a főbb pontokat fejti ki.

A bürokratikus irányzat

➔Taylor volt az első ebben a sorban az 1911-ben megjelent Principles of Scientific Management („A tudományos menedzsment alapelvei”) című könyvével, amiben (dióhéjban) amellett érvelt, hogy a szellemi munkát külön kell kezelni és el kell különíteni a fizikai munkavégzéstől, vagyis az előbbit végző munkairányítókat és az utóbbit végző kék galléros munkásokat. Taylor elmélete „az egyetlen legjobb mód” néven is ismert. Azt vallotta, hogy minden munkafolyamatot fel kell bontani tudományos alapon egyszerű, ismétlődő és mechanikusan végrehajtható műveletek sorára, amiket még a legostobább és leglustább munkás is végre tud hajtani.

Taylor számos „bürokratikus szemléletű” követőre talált, akik utána sorban bukkantak fel a tudományos színtéren. Henri Fayol francia bányamérnök egy hasznos, bár elég rugalmatlan szervezeti felépítést dolgozott ki. Henry Gantt amerikai mérnök a róla elnevezett Gantt-diagramot alkotta meg. Max Weber német közgazdász a bürokráciaelméletről írt. Az angol Lyndall Urwick a tudományos menedzsment irányzatát fejlesztette tovább. Az amerikai Frank és Lillian Gilbert pedig munkapszichológiával foglalkozott, míg Henry Ford az első futószalagot állította fel.

Az emberközpontú irányzat

➔A bürokratikus irányzat mellett kibontakozott egy emberközpontú irányzat is. Az elmúlt évszázadban több ízben is megkísérelték a bürokratikus menedzsmentirányzatot egy „emberközpontúbb” szemlélet felé terelni. A „humanistákat” nem az optimális munkahelyi hatékonyság érdekelte, hanem olyan munkahelyeket szerettek volna látni, ahol az emberek szabadon kibontakozhatnak és fejlődhetnek.

Azonban sajnos a „humanista” vonal és a kutatási eredményeik kevésbé ismertek, ám mindenképpen szót kell ejteni róluk is, hiszen valamilyen mértékben biztosan hatással voltak korukra. Elsőként Mary Parker Follettet kell itt megemlítenünk, aki a menedzsmenttudomány nagy gondolkodója volt, és a modern menedzsment anyjának nevezhetnénk. Aztán ott van még Douglas McGregor, az MIT professzora az X és Y elméletével, Eric Trist, aki az emberi kapcsolatokat kutató brit Tavistock Intézet tudósa, az ausztrál kutató Elton Mayo, a német pszichológus Kurt Lewin, a görög szervezetelméleti szakember Chris Argyris, az amerikai tudós Warren Bennis és még sokan mások.

Az elméletek 20. századi összecsapása

➔A „humanisták” nemes szándéka ellenére a „bürokraták” nyerték a 20. századi elméleti harcot. A Taylor által elindított gyökeres fordulat a fejlett országokban a gyártás és a szállítás terén a termelékenység növekedését évente 3-4%-kal élénkítette 1880 és 1991 (a Drucker-cikk megjelenésének éve) között.

E robbanásszerű növekedés a munkásosztály számára nemcsak egyre nagyobb jövedelmet, hanem az oktatáshoz, az egészségügyi ellátáshoz való hozzáférést és több szabadidőt is biztosított.

A fordulat valójában akkora sikerként könyvelhető el, hogy annak eredményeként ma a világ népességének kevesebb mint 10%-a él mélyszegénységben. (Ugyanez az arány Taylor idejében több mint 80% volt.) Továbbá, ma a világ népességének majdnem 90%-a rendelkezik legalább alapfokú végzettséggel.

Munkahelyi kihívások a 21. században

➔A „bürokraták” nemcsak megnyerték a 20. században az elméleti síkon vívott harcot, hanem mind a mai napig, a 21. században is a „bürokrata” irányzat határozza meg a munkahelyeken a munkaszervezés módját.
Egy korábbi cikkünkben olyan, Gary Hameltől és Michele Zaninitől kapott adatok kerültek bemutatásra, amelyek alapján egyértelmű, hogy a bürokratikus szemlélet nemhogy nem kopott ki, hanem egyre erősebben tartja magát a legtöbb — legalább nyolc vezetői szinttel bíró — nagy szervezetben.
Az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatalának adatai alapján az utóbbi évtizedek technológiai fejlesztései ellenére a menedzserek száma nagyobb ütemben nő, mint más beosztottaké (akik a „valódi” termelőmunkát végző dolgozók).

A bürokrácia elburjánzásának azonban ára van, és ez az ár az elképesztően magas költségek. Hamel és Zanini számításai alapján az Egyesült Államokban csak a túlzott mértékű vállalati bürokrácia évente 3 billió dollárt emészt fel, az OECD-országok esetében ugyanezt a számot pedig körülbelül 9 billió dollárra becsülték. Ezek nem éppen biztató jelek.

A vállalati bürokrácia nemcsak drága, hanem, ha minket kérdezel, kifejezetten idejétmúlt modell is. Legalábbis ilyen érdekes kérdéseket vet fel:

Mi történt azután, hogy Peter Drucker bedobta a köztudatba a termelékenységi kihívás kérdését? Hogyan alakult az éves termelékenységi arányszám 1991 után? Hogyan változott az elmúlt évtizedekben a dolgozók és a főnökök közötti egyenlőtlenség? Általánosságban mi a helyzet a munkavállalói elkötelezettséggel?
Lentebb megkísérlünk valamennyi kérdésre választ adni.

Stagnáló termelékenység

Először nézzük az elmúlt évtizedek termelékenységi szintjének alakulását.

Ha egy pillantást vetünk a Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (OECD) egyik kutatására, akkor úgy néz ki, hogy ma hasonló a helyzet, mint amilyen az ipari forradalom előtt volt.

Számos fejlett ország termelékenységi szintjének növekedése megtorpant az 1970-es évektől kezdődően, ahogy az az alábbi grafikonon is látszik. Azonban valójában senki sem ismeri ennek az okát, még a közgazdászok is értetlenül állnak a jelenség előtt.

Túlzott méreteket öltő egyenlőtlenség

A következő kérdés így hangzik: Hogyan változott az egyenlőtlenség mértéke ugyanezen időszak alatt? Nézzük az Economic Policy Institute-tól (Gazdaságpolitikai Intézet) származó, a dolgozók és a főnökeik közötti bérkülönbségekre vonatkozó adatokat.

Ezek az adatok a felső vezetés és a gyári dolgozók között égbekiáltó kereseti különbségeket mutatnak, ami az elmúlt évtizedekben csak egyre fokozódott. Még egyszer szeretnénk hangsúlyozni, hogy ennek a szakemberek sem tudják a valódi okát.

Azonban úgy tűnik, hogy már láttunk ilyet: a főnökök rendkívüli mértékben gazdagodnak annak ellenére, hogy a dolgozók termelékenysége nem emelkedik.

Rekordalacsony munkavállalói elkötelezettség

Most pedig pillantsunk rá a dolgozói elkötelezettségre vonatkozó mai kutatásokra, amihez a Gallup adatait hívjuk segítségül.

Ha visszatérő olvasója vagy a blogunknak, akkor ez biztosan nem lep meg annyira, hiszen már korábban is többször foglalkoztunk ezzel a problémával.

Gallup adatai azt mutatják, hogy manapaság elképesztően alacsony a munkavállalói elkötelezettség szintje. Gyakorlatilag az egész világon jelentkező problémáról van szó; háromból két munkavállaló egyáltan nem elkötelezett és nem motivált az általa végzett munka és a munkahelye kapcsán.

Igaz lenne, hogy a soldiering korszaka óta nem sokat javult a helyzet?

A fordulat valójában akkora sikerként könyvelhető el, hogy annak eredményeként ma a világ népességének kevesebb mint 10%-a él mélyszegénységben. Továbbá, ma a világ népességének majdnem 90%-a rendelkezik legalább alapfokú végzettséggel.

Sok a vesztes

➔Valószínűleg ez nem fog a meglepetés erejével hatni, de ezek a problémák hatással vannak a dolgozók termelékenységére és ennek eredményeként a vállalati teljesítményre és versenyképességre. Ma már nyilvánvaló, hogy rengeteg cég nagyon sokat veszít a túlzott bürokratikus terhek miatt. Mind ismerjük az Enron, a Kodak, a Nokia, a Lehmann Brothers és a Blackberry esetét.

De itt ennél többről van most szó. Nagyon sok olyan vesztes van, akik láthatóan annyira megbarátkoztak Taylor status quójával, hogy nagyon nehezükre esik bármin is változtatni. A Fortune magazin által összeállított, a világ legnagyobb vállalatainak 1955-ös listáján szereplő cégeknek mindössze a 12%-a maradt fenn. Ami még ennél is meglepőbb adat, hogy e vállalatok 52%-a az elmúlt 15 évben szűnt meg.
Míg a bürokratikus beállítottságú szervezetek fénysebességgel tűnnek el a süllyesztőben, az átlagos élettartamuk is egyre csak csökken. Az Innosight által végzett kutatás is ugyanerre mutat rá: 1960-ban az S&P 500 (a Standard & Poor 500-as indexe) listáján szereplő vállalatok átlagos élettartama nagyjából 60 év volt, ami 2016-ra mindössze 24 évre csökkent. Ugyanez a szám a várakozások szerint 2027-re 12 évre fog tovább csökkenni.
Az Innosight megállapításai teljes mértékben egybevágnak a Santa Fe Institute kutatóintézet által végzett kutatások eredményeivel. Az intézet 1950 és 2009 között több mint 25 000 tőzsdén jegyzett észak-amerikai céget vont be a kutatásába, és azt állapították meg, hogy egy részvénytársaság átlagos élettartamának „félideje” nagyjából 10 év. Az életben maradásért folytatott küzdelem nem tekinthető kivételesnek, sokkal inkább mára a cégek mindennapjainak része lett.

Elkerülhetetlen gyökeres változás elé nézünk a munkaszervezés terén a 21. században?

➔A munkahelyeken tengődő rengeteg vesztes miatt elérkezett az idő arra, hogy egy újfajta forradalom találjon választ a 21. század termelékenységi kihívására, amire ma nagyobb szükség van, mint bármikor ezelőtt. Az üzleti menedzsment világa ma egyre inkább hamvába halt ötletek kimeríthetetlen tárházává kezd válni. A 21. századi munkahelyi forradalom elkerülhetetlennek tűnik.

Azonban szerencsére az egy évszázaddal korábban élt elődeinkhez képest mi ma jobb helyzetben vagyunk, hiszen tisztában vagyunk azzal, hogy a termelékenység növelhető. Csakúgy, ahogy Frederic Taylor tette ezt egy évszázada, ma is úttörők mutatják meg nekünk, hogy hogyan lehet kimászni a termelékenységi csapdából.

Mivel ennek a játszmának nemcsak vesztesei, hanem mindig nyertesei is vannak, így őket kell meg- és felkeresni világszerte, mivel rengeteget tanulhatunk tőlük. Ők mutatják nekünk az utat, hogy mi a legjobb válasz a termelékenységi kihívásra, jól megszorongatva a menedzsereket.

A győztesek

Több mint 100 ilyen győztest találtunk a világ minden szegletében.
Azonban az általunk végzett kutatómunka nemcsak könyvek és cikkek olvasásában merült ki, hanem személyesen beszéltünk az összes általunk talált győztessel. Cégalapítókat, főnököket és a munkavállalókat is igyekeztünk mindenre kiterjedően kikérdezni. Azt szerettük volna megtudni, hogy mit csinálnak másként ezek az előremutató szervezetek a mindennapi munkavégzés terén.

Azt láttuk az első kézből szerzett tapasztalataink alapján, hogy a legtöbb győztesnek a termelékenységi kihívásra adott válasza human first vagy „az emberek az elsők” mantra. Nagy többségük a következő 8 munkahelyi trendet követve ért el nagy változásokat:

 

1. Nem a profit, hanem a cél és az értékek a legfontosabbak

A progresszív szemléletű szervezetek már nem kizárólagosan a részvényesi értékre összpontosítanak, hanem egyre fontosabbá válik számukra a közös célra és értékekre mint alapokra felépített munkahely és közösség. Fontos, hogy az embereknek legyen célja, ami erőt ad nekik, lelkessé és motiválttá teszi őket, hogy legyen értelme minden reggel kikelni az ágyból. Ez kovácsolja össze a hasonlóan gondolkodó dolgozók, ügyfelek, beszállítók és más emberek közösségeit. Az inspiráló munka — átlépve a vállalati bürokrácián, a szervezeten belüli csőlátáson és az egyéni érdekeken — a lehető legjobbat hozza ki a szervezetből.

2. Hierarchiapiramis helyett csapatok hálózata

Az élenjáró szervezetek nagyon jól tudják, hogy a hierarchikus piramis idejétmúlt, és egyszerűen nem képes megfelelni a mai gyorsan változó környezet jelentette kihívásoknak. A command-and-control vezetés rugalmatlansága nem mozdítja elő az agilitást, a gyors reagálást és a munkavállalói elköteleződést. A progresszív szervezetek inkább alternatív struktúrákban gondolkoznak, és a rugalmatlan piramist általában egy csapatokból álló agilis hálózattá alakítják át. Fontos körülmény még, hogy mindegyik csapatot érdekeltté teszik, így a csapattagok is a saját bőrükön érzik az elkövetett hibáik, de a(z anyagilag elismert) sikereik következményét is. Ezáltal a munkavállalók nagyobb felelősséget vállalnak magukra, javul a vállalkozói szellemük, a kommunikációjuk, könnyebben és gyorsabban alkalmazkodnak, és szívesen segítik és támogatják egymást.

3. Utasító vezetés helyett támogató vezetés

A progresszív szervezetekben támogató szemléletű vezetési stílust láttunk: erős vezetők, akik a „tűz közelében lévők” fejlődését támogatják. Megkérdőjelezik a status quót — azt, ami mindig is a dolgok rendje volt —, és ugyanerre biztatják a szervezethez tartozókat is. Ezek a vezetők nemcsak beszélnek, cselekszenek is. A személyükben testesülnek meg a szervezet küldetése és értékei, ennélfogva jelentőségük elvitathatatlan a szervezeti kultúra szempontjából. Mindent megtesznek, ami csak a hatalmukban áll, hogy elhárítsák az akadályokat és lebontsák a korlátokat. Fontos számukra, hogy a munkavállalók folyamatosan fejlődjenek és gyarapodjanak. A tekintély már teljesen független a magas beosztástól, azt valójában a példamutató vezetésüknek köszönhetik.

4. Tervezés és előrejelzés helyett kísérletezés és alkalmazkodás

Az előremutató szervezetek nem építenek pontos előrejelzéseknek álcázott puszta találgatásokra. Ehelyett inkább állandó kísérletezésbe fognak az élet minden területén: termékek, munkamódszerek vagy akár struktúrák. A változásokat nem évente egyszer vezetik be, hanem az állandó változás a mindennapi munkavégzés szerves része. A megfigyeléseink szerint a gyorsan alkalmazkodó szervezetek aszerint működnek, hogy jobb kísérletezni és hibákat elkövetni, mint sohasem hibázni.

5. Szabályok és állandó felügyelet helyett döntési szabadság és bizalom

A haladó szellemű szervezetek abban a meggyőződésben alakítják ki szervezeti struktúrájukat, hogy a dolgozók felelősséget vállalni képes felnőttek, akikben meg lehet bízni. Szerintük nincs szükség a munkavállalók állandó ellenőrzésére és felügyeletére, hiszen akkor nyújtják a legjobb teljesítményt, ha nagy fokú önállóságot élveznek a munkájuk során. Rájuk lehet bízni, hogy úgy végezzék el a munkájukat, ahogy ők azt a legjobbnak látják, ezért a dolgozókra bízzák annak eldöntését, hogy hol, mikor és kivel kívánnak együtt dolgozni.

6. Központosított hatalom helyett a döntéshozatali jogkörök felosztása

Az élenjáró szervezetek általában nagy mértékben decentralizáltak. Abban hisznek, hogy a termelőegységben dolgozók ismerik a legjobban az ügyfeleket, a beszállítókat és a gyártógépeket. Pontosan ezért szerintük ezeknek a dolgozóknak kell meghozniuk a legtöbb döntést, amennyiben a cél az ügyfelek igényeihez való gyors igazodás. Azonban arról sem szabad megfeledkezni, hogy a nagyobb döntési szabadság nagyobb felelősséggel és elszámoltathatósággal jár együtt.

7. Titkolózás helyett radikális átláthatóság

A progresszív szervezetek általában „alapértelmezésben nyitottak”. Alapvető átláthatóságukat értékes eszközzé teszik. Hozzájárulnak a „kérdezz nyugodtan bármiről” szemlélet általánosabbá válásához. A vállalaton belül teljes hozzáférést biztosítanak a céggel kapcsolatos adatokhoz, dokumentumokhoz, pénzügyi kimutatásokhoz, ráadásul nem utólag, hanem valós időben. A dolgozókat a megfelelő információkkal látják el a megfelelő időben. Ennek eredményeként ők pedig gyorsabban jobb döntéseket hoznak meg, és hamarabb is oldják meg a felmerülő problémákat. Ezenkívül a szervezeten belüli és kívüli együttműködést is támogatják.

8. Munkaköri leírások helyett tehetséggondozás és szakmai kiválóság

A progresszív szervezetek igyekeznek a szervezethez tartozó valamennyi dolgozó sokszínű tehetségét kiaknázni. Megadják az embereknek a választás jogát a saját feladataik és felelősségi körük tekintetében. Az ilyen szervezetekben a dolgozók a saját érdeklődési körük, tehetségük és erősségeik alapján „szabják magukra” a munkakörüket. Miért? Mivel az emberek szívesebben dolgoznak olyan feladatokon, amelyek elvégzése örömet okoz számukra, vagyis amelyek illenek a tehetségükhöz és erősségeikhez. Tudjuk, hogy az, ha valaki azt csinálja, amiben jó, növeli a motivációját és az elkötelezettségét.

Az emberközpontú menedzsment forradalma

➔Minden bizonnyal nem mi vagyunk az elsők, akik egy sokkal emberközpontúbb menedzsment fontosságát szajkózzák. Az olyan guruk, mint például Charles Handy, Tom Peters, Henry Mintzberg és Gary Hamel, már évekkel ezelőtt elkezdték hajtogatni „az emberek az elsők” mantrát.
A mai helyzet azonban annyiban más, hogy úgy érezzük, mintha egy emberközpontúbb menedzsment világméretű forradalmára utaló első jeleket vélnénk felfedezni. Némelyik haladó szellemű szervezet ki tudta tárni a szárnyait, ezzel elterjesztve a világban újszerű meglátásaikat.
Ezek közé az úttörők közé tartozik a Buurtzorg hollandiai otthonápolási szolgáltatást nyújtó szervezet és a Haier kínai gyártó vállalat is. Teljesen a feje tetejére állítják a saját iparágukat azzal, hogy alapjaiban eltérő módon szervezik meg a munkavégzésüket, és teszik mindezt globális léptékben.
„Az emberek az elsők” mantrát tartják szem előtt. Nekik sikerült a Drucker által évtizedekkel ezelőtt előre jelzett termelékenységi kihívásra megfelelő választ adniuk. Megszüntetik a szervezeten belüli bürokratikus terheket és felesleges hierarchiaszinteket. Ironikus módon ezen úttörők némelyike úgy vezeti ezt a gyökeres fordulatot hozó forradalmat, hogy közben a saját szervezetükhöz tartozó több ezer dolgozó akár egyetlen kinevezett menedzser irányítása nélkül dolgozik.

„Az emberek az elsők” mantra jelöli ki egyértelműen az előrevezető utat. Ez a 21. század emberközpontú menedzsmentjének forradalma.

 

Forrás: https://corporate-rebels.com/human-management-revolution/

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!