A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
2018 októberében írták meg a Centigo nevű svéd tanácsadó cég történetét, amely egy „főnökmentes” szervezet. Alapértékeik a professzionalizmus, a vállalkozókedv és az egyensúly. Egy nagyon különleges belső piaci működést alkottak meg, amelyben a munkatársak a rövid- és hosszútávú együttműködésben is érdekeltek.
Ismerd meg a Centigót, a főnök nélküli munkahely egyik kitűnő példáját
➔ Egy esős délután átkelni igyekszünk Stockholm eső áztatta utcáin. Egy órával ezelőtt szállt le a repülőnk ebben a gyönyörű városban, ahol két napot tervezünk eltölteni. Az ok, amiért ide utaztunk, az, hogy a folyamatosan bővülő Bucket List elnevezésű listánkon szereplő újabb úttörő szervezetet ismerjünk meg közelebbről.
E figyelemre méltó vállalat 280 alkalmazottat foglalkoztat, akik közül 33-an tulajdonosok is. Ami miatt felkeltették az érdeklődésünket, az az, hogy nincs közöttük egyetlen főnök sem. Bizony, itt nincsen senki menedzseri beosztásban, nem lehet találni egyetlen olyan személyt sem a szervezetben, aki fel lenne hatalmazva a többiek munkájának irányítására. Emiatt ez a szervezet egy kitűnő példája annak, amit a szakértők főnök nélküli szervezetnek hívnak.
Centigo
A Centigo AB a Bucket List nevű listánkon szereplő egyik úttörő vállalat. Üzletviteli tanácsadással foglalkoznak a Business Wellness Group (BWG) leányvállalataként. A 2002-ben alapított Centigo üzletfejlesztéssel, változáskezeléssel, projektmenedzsmenttel és fenntarthatósággal kapcsolatos tanácsadási szolgáltatásokat nyújt.
A főnökmentes szervezeti struktúra kialakítása
➔ Fredrik Palmgren (társalapító és igazgatótanácsi tag) és Mikael Balkö (elnök) üdvözöl minket, majd körbevezetnek az irodában, hogy képet kaphassunk a Centigo szervezeti kultúrájáról. Nem tudjuk nem észrevenni, hogy senkinek sincs saját irodája, még Fredriknek és Mikaelnek sem. A körbejárás után az egyik meetingek tartására fenntartott helyiségben ülünk le, hogy nyugodt körülmények között mesélhessenek nekünk a vállalatról.
2002-ben Fredrik és a többi társalapító kiléptek a korábbi munkahelyükről, ahol szintén tanácsadóként dolgoztak, hogy egy saját céget indítsanak. Elsőként azt szögezték le, hogy egy olyan szervezetet szeretnének létrehozni, ahol mindenki úgy érezheti magát, és úgy dolgozhat, mintha csak egyéni vállalkozó lenne.
Fredrik erről így mesél: „Amikor elindítottuk a Centigót és a Business Wellness Groupot, elhatároztuk, hogy egy olyan környezetet szeretnénk kialakítani, amely az ott dolgozók egyéni fejlődését szolgálja. A munkakörnyezet mindenekelőtt azokat célozza meg, akik a vállalkozóvá válásról álmodnak, vagy legalábbis minél nagyobb fokú döntési szabadságot szeretnék. Ez természetesen azzal jár, hogy személyes felelősséget is vállalnak a döntéseik következményeiért (legyen az jó vagy rossz).”
Mikael így folytatja: „Egy olyan munkakörnyezet létrehozása volt a célunk, ami a vállalkozói szellemű munkatársakat a lehető legnagyobb mértékben támogatja, és egy olyan szervezeti felépítés, amelyben a dolgozók a sajátjukként tekinthetnek a vállalatra. Szerettünk volna paradigmát váltani, vagyis minél inkább eltávolodni a munkáltató-munkavállaló szembeállítástól és attól a hierarchiaszemlélettől, amelyben az összes hatalom a felső szinten lévő vezetés kezében összpontosul, és amelyben előbb vagy utóbb biztosan leromlik a munkavégzés minősége.”
„Ehelyett inkább annak a lehetőségét szerettük volna megteremteni, hogy a dolgozók tanulhasson a munkatársaiktól és a tapasztalataikból, és így ezáltal lépésről lépésre, idővel ízig-vérig vállalkozókká és a vállalat társtulajdonosaivá válhassanak. Ez azt jelenti, hogy bárkiből társtulajdonos lehet, amennyiben ezt szeretné, és amennyiben készen áll erre a kihívásra.”
Felismerték egy olyan vállalati rendszer kidolgozásának a szükségességét, amely normál esetben a vezetői gárda feladatkörébe tartozó problémákat kezelné valamilyen módon. Mikael így emlékszik erre: „A legfőbb célunk az volt, hogy ezt a vállalati rendszert majd mindenki észszerűnek és átláthatónak találja. Ehhez a demokratikus társadalom és a parlamentarizmus szolgált számunkra mintaként.”
A hosszú beszélgetések érdekes eredményeket hoztak. Ekkor fektették le a Centigo jelenlegi munkamódszerének alapjait. Lentebb ezen inspiráló munkamódszer legfontosabb elemeit szedtük össze.
Szerettünk volna paradigmát váltani, vagyis minél inkább eltávolodni a munkáltató-munkavállaló szembeállítástól és attól a hierarchiaszemlélettől, amelyben az összes hatalom a felső szinten lévő vezetés kezében összpontosul, és amelyben előbb vagy utóbb biztosan leromlik a munkavégzés minősége.
Belső piac
➔ Nem mehetünk el szó nélkül a Centigo egyedi szervezeti felépítése mellett. Nincsenek se főnökök, se menedzserek, ami azt jelenti, hogy senki sem mondhatja meg a másiknak, hogy mit és hogyan kell tennie. Ráadásul funkcionális részlegek sincsenek. Akkor mi az, ami van? Nos, a szervezetet leginkább egy piachoz lehetne hasonlítani, és a dolgozók vállalkozókhoz hasonlóan tevékenykednek ezen a piacon.
Elég összetett ez az egész. Fredrik és Mikael részletesebben kifejtette ezt nekünk a közelmúltban a hollandiai irodánkban tett látogatásuk során.
A Centigo szervezeti felépítése egészen egyedi. Nincsenek se főnökök, se menedzserek, ami azt jelenti, hogy senki sem mondhatja meg a másiknak, hogy mit és hogyan kell tennie. Ráadásul funkcionális részlegek sincsenek.
Fredrik erről így beszél: „Mikael és én rájöttünk, hogy a legapróbb részletekig kidolgozott működésű vállalatot hoztunk létre. Erre azért volt szükség, hogy így biztosíthassuk, hogy senki se kerülhessen a hagyományos értelemben vett irányítói szerepbe.”
Fredrik erre így emlékszik: „A saját vállalati rendszerünk egy olyan belső piacot eredményez, ahol a dolgozók és a dolgozók egyes csoportjai kapcsolatba tudnak lépni egymással a lehetőségek felkínálása és megragadása céljából. Ily módon egy olyan vállalat jön létre, amely szabadpiaci alapon működik (egy piacgazdaságban), és amely így maga is egy piacgazdasággá válik. Tulajdonképpen elég vicces felismerésre jutottunk: a »szabad világ« legtöbb nagyvállalata maga is tervgazdaságként működik a volt Szovjetunióhoz hasonlóan.”
„A saját kis piacunk létrehozása közben az volt a célunk, hogy az semmiképpen se kiforratlan és kapitalista legyen, ahol vannak győztesek és vesztesek attól függően, hogy ki az erősebb, és ki a gyengébb. Ehelyett a tisztességes kereskedelmi gyakorlatokat helyeztük előtérbe, és az igazságérzetünkre próbáltunk hallgatni, amikor a közös érdemnek tekintendő üzleti sikerek gyümölcsének elosztására került a sor.”
„Itt játszik rendkívül fontos szerepet a vállalati kultúránk. Tény, hogy többé-kevésbé mindenki sikere mások munkájától is függ. Ezért egyszerre egy közösséget és egy kemény gazdasági valóságot, környezetet hoztunk létre. A támogató-segítő vállalati kultúrával tudtunk egyensúlyt hozni a rendszerbe, ahol mindenki tisztában van azzal, hogy ha kapni szeretne, először adnia kell.”
Feladat- és felelősségi körök
➔ Mindegyik dolgozó egy üzleti egységhez és emellett legalább egy ügyfélcsapathoz tartozik. Az üzleti egységek adott szakterületek (pl. kiskereskedelem vagy digitális átalakítás) szerint szerveződő önmenedzselő szervezeti alegységek, amik persze földrajzi alapon is szerveződhetnek. Az üzleti egységek pedig egy vagy több önszerveződő csapatból állnak össze. A dolgozók saját maguk választják ki a saját érdeklődésük alapján azt a csapatot, amelyben dolgozni szeretnének.
Egy ügyfélcsapat különféle üzleti egységekhez tartozó (és így különféle szakértelemmel bíró) tagokból tevődik össze egy adott ügyfélprojekt leszállítása céljából.
Forrás: Beatrice ElmanA struktúrát legegyszerűbben a munkafolyamat leírásával tudjuk szemléltetni.
A Centigónál az ügyfélreferensi munkakör feladatkörébe tartozik az értékesítés és az ügyfélkapcsolat. Egy új projekt elnyerését követően a megfelelő szakértelemmel bíró dolgozókból összeállítanak egy ügyfélcsapatot.
Itt jön be a képbe a piaci alapú működés, mivel ekkor tárgyalásokat kezdenek folytatni, hogy a kínálatot a kereslethez tudják igazítani. A tanácsadók a szolgáltatásaikat, az ügyfélreferensek pedig a projektjeiket kínálják fel. A csapatvezetők (koordinátorok) feladata pedig ennek az egész folyamatnak a megkönnyítése és felgyorsítása; ők egyezkednek az elvégzendő munkák köréről és az azzal összefüggő díjazásról.
Fredrik külön kiemeli a mindkét fél szempontjából nagyon fontos hosszú távra való gondolkodás jelentőségét: „Amennyiben az ügyfélreferens elfogadhatatlan díjazási feltételeket ajánl a tanácsadóknak, akkor nagy valószínűséggel a tanácsadók nemet mondanak a projektre. Most pedig feltételezzük azt, hogy éppen nincs elég munka, és a tanácsadók elvállalják a projektet az alacsony díjazás ellenére is. Ebben az esetben a tanácsadók nem lesznek elégedettek, és biztosan nem felejtik el az esetet. Ha pedig később a tanácsadók válogathatnak a munkák között, valószínűleg nem fognak azzal az ügyfélreferenssel dolgozni megint, hanem inkább valaki mást választanak. Ekkor az az ügyfélreferens a saját bőrén fogja megtapasztalni a nem minden tekintetben tisztességes eljárásának természetes következményeit.”
A tanácsadókat sosem kötelezik egy projekt elvállalására.
Minthogy a dolgozók felelnek a saját szakértelmük áruba bocsátásáért a belső piacukon, nem hanyagolhatják el a vállalkozói tevékenységgel együtt járó egyéb „teendőket”: személyes márkaépítés, kapcsolataik ápolása, önmaguk továbbképzése és személyes fejlődés biztosítása. A dolgozóknak maguknak, és nem másnak, kell gondoskodniuk ezekről. Lehet, hogy kissé kegyetlenül hangzik, ám mindegyik dolgozó fejlődését a támogatói hálózat segíti. Ez az úgynevezett hálózatalapú vezetés részét képezi.
Hálózatalapú vezetés
➔ A Centigo munkamódszerének ezen úttörő eleme a hagyományos vezetői szerepet hivatott kiváltani. Ezt ők hálózatalapú vezetésnek nevezik. Mindegyik dolgozó (beleértve a tulajdonosokat is) három formális szerepkört tölt be a vállalaton belül.
- Az egyik a felelős dolgozóé, amikor jogi szempontból felelősséget vállal a másik dolgozóért, és közbelép, ha valami a vállalat jogi felelősségét érinti.
- A második a szponzor szerepköre, és a feladata a munkatársa coachingolása annak fejlődési törekvésével összhangban, pont úgy, mint egy sportoló edzője.
- A harmadik a segítő szerepkör, aminek keretében egy munkatársnak abban segít, hogy könnyebben eligazodjon a szervezet berkein belül. Például, hogyan kellene eljárnia, ha a segítséget kérő kolléga ki szeretne lépni az egyik ügyfélcsapatból, és egy másikhoz csatlakozni úgy, hogy az ne legyen kedvezőtlen hatással a jelenlegi ügyfélreferensével való kapcsolatára?
Mindegyik dolgozó (az elvárások szerint) 2-5 munkatársát támogatja a fenti szerepkörök bármelyikének betöltésével. Egy kézfogással pecsételik meg az ilyen jellegű együttműködést; az egyik dolgozó kiválaszt magának valakit, a választott kolléga pedig elfogadja a felkérést. E hálózatalapú modell alapján mindegyik dolgozó három kapcsolódási ponton keresztül kapcsolódik a hálózathoz, minden irányt lefedve.
Főnökök? Nem! Menedzserek? Nem! Vezetők? Igen!
➔ A Centigónál nincsen egyetlen főnök vagy menedzser se, vagy olyan munkaköri megnevezések, mint alelnök vagy ügyvezető igazgató. Azonban ez nem azt jelenti, hogy vezetők sincsenek.
Általános tévhit az önmenedzselő vállalatokkal kapcsolatban, hogy ott nincsenek vezetők, hiszen ez a szemlélet megfeledkezik a született vezetőkről. Ők azok, akik önként magukra vállalják a felelősséget, és természetükből fakadóan motiválják a többieket egy adott eredmény vagy cél elérésére, és e célból köréjük egy csapat kezd el tömörülni.
Minden csoportnak lesz előbb-utóbb egy vezetője, és ez a Centigónál sincsen másképp. Valaki csak akkor válhat vezetővé, ha a többiek követik.
Például, a szervezeten belül bárki kezdeményezhet bármit: új termék, szolgáltatás fejlesztését vagy új ügyfelek felkutatását. Ha a kezdeményező magára vállalja a vezető szerepet a vállalkozása véghezvitele során, akkor a többiek vezetőként fognak tekinteni rá. Ahogy a W.L. Gore vállalatnál szokták mondogatni: „Ha vezető szeretnél lenni, akkor először találj magadnak követőket.”
Alapfizetést mindenkinek
➔ A másik dolog, ami megkülönbözteti a Centigót a többi vállalattól, az általuk kidolgozott fizetési és juttatási rendszer. Mindegyik dolgozónak ugyanakkora alapfizetés jár, függetlenül attól, hogy tanácsadó, ügyfélreferens vagy akár társalapító. Ez az alapfizetés (~3000 euró/hónap) egyáltalán nem megszokott a tanácsadó cégeknél.
De most jön az érdekes rész. A dolgozók a havi alapfizetésüket megnövelhetik, ha bizonyos további erőfeszítéseket tesznek a belső piacukon. A pluszmunkáért pluszpénz jár. Többek között egy abszolvált ügyfélmunka vagy egy új projekt elnyerése nagyobb energiabefektetést igényel, amit többletdíjazással honorálnak. Némelyik dolgozó az alapfizetés többszörösét viszi haza a szervezet érdekében tett erőfeszítései és az általa hozzáadott érték alapján.
Bár a pénzbeli jutalmazás fontos szerepet játszik a szervezetben, a szervezeti kultúra kifejezetten nem kizárólagosan a minél nagyobb fizetés elérésére összpontosít. Például, minden évben néhány dolgozó részt vesz a céges csapatépítő elvonulás megszervezésében, ami egy egész hétvégés konferenciasorozat és buli is egyben, aminek a megszervezése rengeteg időt és munkát igényel. Az elvonulás szervezői csakis a vállalat kedvéért vagy az adódó lehetőség miatt vállalják magukra ezt a nagy munkát. Előfordulhat, hogy mások pedig azért segítenek, mert reményeik szerint ezzel számukra új lehetőségek nyílnak meg a piacon.
A Centigónál a vállalkozószellem így vagy úgy, de mindig kifizetődő, a kapcsolatépítés szempontjából és anyagi értelemben is.
„A legfőbb célunk az volt, hogy ezt a vállalati rendszert majd mindenki észszerűnek és átláthatónak találja. Ehhez a demokratikus társadalom és a parlamentarizmus szolgált számunkra mintaként.”
Bevált módszer
➔ Nem a pénzügyi vonatkozás a Centigo szervezti modelljének egyetlen előnye. A vállalat már a kezdetektől fogva figyelemre méltó utat járt be, és még a nehéz időkben is folyamatos és kiegyensúlyozott növekedés jellemezte.
A Centigónál a vállalkozószellem így vagy úgy, de mindig kifizetődő, a kapcsolatépítés szempontjából és anyagi értelemben is.
2011-ben elnyerték Svédország legjobb munkáltatója címet, valamint 2007-ben, 2008-ban, 2009-ben és 2010-ben a Gazella-díjat is besöpörték, mivel a kategóriájukban a leggyorsabban fejlődő vállalat volt ezekben az években. Lentebb találsz néhány adatot a Centigo fejlődése kapcsán (forrás: Beatrice Elman):
Szervezetépítők
➔ Míg a fent kifejtett gyakorlatok és szervezeti felépítés központi szerepet játszik a Centigo munkamódszerében, az ezek alapjául szolgáló legfontosabb tényezők a kezdetek óta változatlan alapértékeik: professzionalizmus, vállalkozószellem és egyensúly. A beszélgetéseink során számunkra egyértelművé vált, hogy ezek az értékek képezik azt az alapot, amire ezt a bámulatos szervezetet felépítették.
Az alapok lerakása mellett Fredrik, Mikael és a többi kulcsfontosságú személy másik elvitathatatlan szerepéről sem feledkezhetünk meg: ők annak a rendszernek a megalkotói, amelyben ők maguk és a kollégáik dolgoznak. Ők tökéletesítették azt a rendszert, amelynek ezeket az eredményeket köszönhetik.
A folyamatos fejlesztéseknek és az alapértékek tiszteletben tartásának köszönhetően olyan feltételeket és környezetet teremtettek, ahol a dolgozók folyamatosan fejlődő vállalkozókká válhatnak.
Szóval, ezek összessége egyet jelent a Centigóval: svéd, főnökmentes és csodás.
A folyamatos fejlesztéseknek és az alapértékek tiszteletben tartásának köszönhetően olyan feltételeket és környezetet teremtettek, ahol a dolgozók folyamatosan fejlődő vállalkozókká válhatnak.
