A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő történetben egy brit gyártócég történetét mesélik el, akiknek borzasztó hatékonyságukat és az egyik ügyfelük által a „10 legrosszabb beszállító” címét sikerült megváltoztatniuk. Nem volt könnyű a dolog, több évig tartott a folyamat, és végül maguknak kellett megtalálniuk saját útjukat.
A végeredmény egy egyedi modell lett, amely a munkavállalói irányításon alapszik, és végül 300%-os termelékenységnövekedést eredményezett.
Hogyan javult a munkavállalói irányításnak köszönhetően egy brit repülőgépalkatrész beszállító cég teljesítménye
➔ Egy esős februári napon az Anglia déli partján, Dorset megyében található Poole városában találjuk magunkat. Azért vagyunk itt, hogy Julian Wilsonnal és Andrew Holmmal, a Matt Black Systems nevű cég tulajdonosaival találkozzunk. A Julian apja által 1971-ben alapított egyesült királyságbeli cég a repülőgépipar és a védelmi ipar számára gyárt alkatrészeket.
Amikor Julian átvette a céget, a termelékenysége alacsony, a szállítási teljesítménye pedig aggasztóan rossz volt, így az biztosan befuccsolt volna, ha nem a kimondottan lassú reagálású védelmi piacon működik.
A válsághelyzetre való megoldás után kutatva elkezdtek kísérletezni a működési modelljükkel, és végül egy egyedi, a munkavállalói irányításon alapuló modellre tértek át, aminek eredményeképpen (többek között) a termelékenység 300%-kal nőtt.
Julian erről így mesélt nekünk: „Amikor megörököltem a céget, szörnyű állapotban volt. A költségek elképesztően magasak voltak, és a termékeink minősége ismeretlen volt előttünk. A megrendeléseinknek mindössze csak a 17%-át teljesítettük időben, és nagymértékben rá voltunk utalva a fizetett túlmunkára. Sőt, egyszer az egyik ügyfelünk azt mondta nekem, hogy a tíz legrosszabb beszállítóik egyike vagyunk. Tudtam, hogy a legfőbb ideje változtatni ezen. Így bevontam Andrew-t, mivel széles körű tapasztalatra tett már szert nagyobb vállalatoknál”.
Mutatók egyértelmű meghatározása a kísérletezés megkezdése előtt
➔ Andrew, aki korábban egy nagy multinacionális vállalatcsoport kereskedelmi igazgatójaként dolgozott, csatlakozott a vezetőséghez, és hamarosan mindketten arra jutottak, hogy a cég gyenge teljesítménye minden valószínűség szerint a szervezeti kultúrával függ össze. Különösen a dolgozók részéről az elkötelezettség és a belső motiváció, valamint a gyártási folyamat feletti ellenőrzés hiányát azonosították rendszerszintű problémaként.
Azonban mielőtt Julian és Andrew belefogott volna a kísérletezésbe, először egyértelmű teljesítménymutatókat állapítottak meg. Úgy gondolták, hogy e mutatók alapján objektívan meg tudják majd állapítani, az általuk elindított szervezeti változás javított-e a kiinduló helyzeten, vagy sem. Ezenkívül azt is elhatározták, hogy legalább fél évig folytatnak egy kísérletet annak érdekében, hogy elég adatot gyűjtsenek össze a szervezeti teljesítmény méréséhez. A következő négy mutató alapján mérték a teljesítményüket:
- minőség (ügyfelek általi értékelés)
- teljesítés (határidőre és maradéktalanul, vagy nem)
- nyereség (befektetett tőke megtérülése)
- megfelelőség (belső és külső auditok)
Julian ezzel kapcsolatban ezt mondta: „Ez nem egy egyszerű »kipipálgatós« adminisztratív feladat volt, mivel ezeknek a problémáknak a rendbe hozása alapvető fontosságú volt a cég fennmaradása szempontjából. A mérések a vonatkozó üzleti adatokon alapulnak, és az általunk végzett tevékenység központi elemét adják. A célok viszonylag egyszerűek: a minőség és teljesítés tekintetében 100%-ot kell elérni.”
Mikromenedzsment, valamint agilis- és lean alapelvek
➔ 2003-ban Julian és Andrew a már jól kitaposott úton járva fogott bele a kísérletezésbe: felvettek egy MBA-végzettségű menedzsert (igen magas fizetéssel) a 30 dolgozó command-and-control stílusú irányítására. Miután egy év múlva se jöttek a kielégítő eredmények (QDPC: minőség, teljesítés, nyereség és költség), még inkább központosították a cég működését, és az operatív menedzser pozícióját kettéosztották, így ekkor egy menedzser 11 alkalmazottat irányított. Azonban a nagy kiadást jelentő menedzserek alkalmazása ellenére a havi mutatók nem mutattak kielégítő javulást.
2006-ban a tulajdonosok úgy döntöttek, hogy a következő szintre lépnek, és ismét átszervezték a céget; a szervezet ekkor négy részből tevődött össze, és mindegyik egység élén egy mikromenedzser állt. Ez nagy vonalakban összhangban volt a „gyártósejtek” létrehozásán alapuló leanmódszerrel. Felvettek még egy csapatnyi tanácsadót az agilismunka és a leangyártás elveinek alkalmazása céljából. Sokáig nem kezdtek el más irányba keresgélni a kísérletezés kapcsán, hanem minden alkalommal valami újjal próbálkoztak, ami egy kis ideig mindig eredményesnek tűnt. Az eredmények kicsit jobbak lettek, de rövid időn belül az összes mutató visszasüllyedt az eredeti szintre. A lean erre a jelenségre a „fű visszanövéseként” utal. Sajnos két évnyi kísérletezés után sem értek el semmiféle jelentős javulást annak ellenére, hogy erre számottevő összeget fordítottak.
Julian erre így emlékezett vissza: „Nagyon szarul éreztem magam, túlhajszoltam magam, és néha még az irodában is aludtam. Akármit csináltunk, az mindig a kívánttal ellentétes hatást ér el. Ez volt életem leglélekölőbb időszaka. Minden hagyományos megoldást és módszert kipróbáltunk, 250 000 fontot öltünk a folyamatba, de csak egyvalamire jöttünk rá: fogalmunk sem volt, hogy mit is csinálunk. Mindennap felmerültek bennünk a kérdések, hogy mégis mit művelünk, el kellene-e inkább adni a céget, vagy csak hagynunk kellene az egészet a fenébe.”
Az utolsó szalmaszál
➔ Julian elhatározta, hogy végső elkeseredésében vet egy utolsó pillantást az eddig összegyűjtött adathalmazra, és ekkor valami furcsa dolog szúrt neki szemet. Észrevette, hogy a backlogot (hátralévő munkák listája) mindig egy bizonyos számú munkaóra alatt igyekeztek tartani. Annak ellenére, hogy minden projekt teljes munkaóraszáma eltérő volt, a backlogban a hátralévő órák állandó szinten tartása a termelékenységet folyamatosan magával húzta, aminek szerinte nem volt semmi értelme.
Julian ezzel kapcsolatban ezt mondta: „Hamarosan világossá vált számomra, hogy a dolgozóknak valójában fontosabb a lemaradás, mint maga az elvégzett munka, mivel a fizetésüket főként a túlórák száma határozta meg, ami viszont ugyanettől a lemaradástól függött, tehát annak fenntartása a dolgozók legfőbb érdeke volt. Elhatároztam, hogy alaposabban megvizsgálom a lemaradásra vonatkozó adatokat, és két időszakban kiugró értékeket vettem észre: húsvétkor és novemberben. Némi töprengés után rájöttem, hogy az ekkor végzett túlmunka pluszpénzt jelentett a dolgozóknak a nyaralásra és a karácsonyi ünnepekre.”
A túlórázás betiltása
➔ A dolgozóknak egyértelműen nem állt érdekében a lemaradás behozása, épp ellenkezőleg. A lemaradás fenntartásának köszönhetően saját maguk határozhatták meg a saját fizetésük nagyságát. Ez a Julian és Andrew által létrehozott struktúrára adott okos válasz volt: állandó bónusz a túlóra alapján! Julian arra is rádöbbent, hogy a Matt Black Systemsnél kétféle vezetői csoport volt: az irodában dolgozó, kinevezett vezetők és az üzemben dolgozó, „nem hivatalos” vezetők. Egyértelműen az önjelölt vezetők álltak nyerésre. De mi lenne, ha a két vezetői csoport érdekeit össze lehetne hangolni?
E kérdés alapos körbejárása érdekében elhatározták, hogy még egy utolsó kísérletet tesznek, és mivel az összes pénzüket elköltötték a korábbi, hagyományos szemléletű kísérletekre, erre már nem maradt pénzük. A céljuk az volt, hogy meglássák, sikerült-e rátapintaniuk a fő problémára.
Arra jutottak, hogy megszüntetik a fizetett túlmunka rendszerét, így a dolgozóknak hirtelen már nem fűződött anyagi érdeke a túlórázáshoz; ezzel a tulajdonosok átvágták a gordiuszi csomót.
Andrew erről ezt mondta nekünk: „Amikor a dolgozók túlórázáshoz való ragaszkodása jelentette első problémát szerettük volna megoldani, arra a döntésre jutottunk, hogy eltöröljük a túlóraszabályzatunkat, és hogy a dolgozók számára a fizetésüket kiegészítő, a korábbi túlóradíjjal megegyező összegű eredménybónuszt vezetünk be.”
A kísérlet semmibe se került a cégnek, és a dolgozók sem kerültek rosszabb helyzetbe. Ennek ellenére eltartott egy ideig az érintett munkavállalók jóváhagyásának megszerzése a mindössze féléves kísérlet lefolytatásához. A tulajdonosok abba is belementek, hogy visszaállítják a korábbi túlórarendszert, ha fél év múlva is ragaszkodnak ehhez a dolgozók. Ezt követően a munkavállalóknak már nem állt érdekükben a lemaradás fenntartása, a termelékenység fokozása annál inkább, hiszen így időben végezhettek, ráadásul az eredménybónuszukat is megkapták.
Az elkövetkezendő fél év alatt a termelékenység 20%-kal nőtt, és a lemaradásuk évek óta először csökkent. Mindezt a változtatásra vonatkozó egyetlen utasítás kiadása nélkül sikerült elérni.
Andrew így mesélt ezzel kapcsolatban: „Miután magunkhoz ragadtuk a kezdeményezést, a második lépés a határidőre történő teljesítés jutalmazása volt. Ez a második kísérlet az elsőre épült, és az elindult változás lendületét szerette volna fenntartani. Ez a két, a dolgozók véleményének kikérése után megtett lépés óriási javulást idézett elő a termelékenységi szintben, de talán még fontosabb az, hogy hozzájárult a fokozatos szemléletmódbeli váltáshoz, aminek eredményeképpen a dolgozók egyre nagyobb felelősséget kezdtek érezni az általuk hozzáadott értékért, amitől most már a fizetésük nagysága is függött.”
E második kísérlet során a dolgozók a lemaradás ledolgozása következtében megnövekedett termelési eredmény alapján kaptak bónuszt, aminek eredményeképpen a termelékenység még tovább nőtt. Világosan látszódott, hogy a nem hivatalos vezetői csapat jelentős változásokat tudott elérni részletes utasítások kapása nélkül is, ám arra is képes volt, hogy meghiúsítsa egy változás megvalósulását.
Mivel úgy találták, hogy ez a nem hivatalos vezetői csapat könnyedén alkalmazkodik a változásokhoz, biztosak voltak benne, hogy nem tudatosan a rosszindulat vezérelte őket. Ha pedig ez a fajta viselkedés nem tudatos (esetleg egyszerűen csak egy új tulajdonság megjelenéséről van szó), az azt jelenti, hogy azt nem lehet egyszerűen utasítások adásával megváltoztatni, tehát olyan, a szervezet és az ügyfelek igényeihez igazodó környezetet kell teremteni, amely hatással van a dolgozók viselkedésére.
Miután ezek a sikerek nyilvánvalóvá váltak, Julian és Andrew készen álltak arra, hogy a kísérletük a következő szakaszba lépjen, vagyis hogy nagyobb mértékben támaszkodjanak erre a nem hivatalos vezetői csapatra, és hogy csökkentsék a még meglévő hivatalos vezetői csapat létszámát jelentős költségmegtakarítás elérése érdekében.
Azt a döntést is meghozták, hogy ezentúl mindegyik gyártósejt teljes körű ellenőrzést gyakorol a saját költségvetése felett. Az összes gyártósejt ekkor felelős és elszámoltatható lett a saját eredménykimutatásáért és mérlegbeszámolójáért. Ez a vállalkozói szellem növelése irányába tett újabb lépésnek tekinthető.
Ahogy az később kiderült, a működés ezen adminisztratív területének automatizálása viszonylag könnyű volt, és azonnali megtakarítást eredményezett.
Nyolc háromfős önmenedzselő gyártósejt
➔ A Semco vezérigazgatója, Ricardo Semler munkavállalói irányításról szóló munkáiból és a természet működéséből merítve ihletet elhatározták, hogy tesznek egy próbát, és ebbe az irányba indulnak el, az elkerülhetetlen végkifejlet felé téve még egy újabb lépést.
Julian és Andrew először ekkor tapasztaltak jelentős javulást a minőségre, teljesítésre és nyereségre vonatkozó mutatók tekintetében. Azonban tudták, hogy még van min javítani, és úgy érezték, hogy a szervezet még ennél is többre képes. Egy dolog különösen zavarta őket: megfigyelték, hogy az újonnan felvett dolgozók gyorsan alkalmazkodnak az újításokhoz, míg a régebb óta ott dolgozók sokkal nehezebben lépnek túl a megszokott dolgokon.
Elengedték lean és agilis fókuszukat, és a dolgozók számára sokkal nagyobb beleszólást engedtek a saját munkamódszerükbe, amiért azok így már felelősséggel is tartoztak. (Marhefka István: meggyőződésem, hogy továbbra is lean és agilis szemléletet alkalmazott a cég, a különbség annyi lehetett, hogy nem kész módszereket kezdtek el alkalmazni, hanem maguk kísérletezték ki a saját módszerüket. Pont ez az agilitás lényege is.)
Ismét átszervezték a céget, ezúttal nyolc darab három dolgozóból álló önmenedzselő gyártósejtre osztották fel. Tehát a szervezeti silók helyett több szakterületet felölelő (multidiszciplináris) gyártósejteket szerveztek; ez azt jelentette, hogy mindegyik sejt el tudta látni az összes felmerülő feladatot, legyen az HR-, értékesítési, gyártási stb. feladat. A cég teljes létszáma 30-ról 24-re csökkent, a különböző területek adminisztrátorainak feleslegessé válásával.
A cég ekkor már sokkal erősebb lábakon állt, és a határozott javulás útjára lépett.
Tizenhárom egyfős önmenedzselő gyártósejt
➔ 2009-ben Julian és Andrew arra a döntésre jutott, hogy megteszi az utolsó nagy lépést a teljes decentralizáció irányába. A tulajdonosok így ismét felosztották a céget, ezúttal mindössze egy dolgozóból álló gyártósejtekre, ezzel valamennyi munkavállaló a saját eredménykimutatásáért és stratégiai döntéseiért vált felelőssé. Jelenleg a Matt Black Systems összes dolgozója a saját egyéni teljesítménye alapján kerül megjutalmazásra.
Julian erről így mesélt: „Ez volt a nagy áttörés a számunkra. Hirtelen mindenki egyéni adatait össze tudtuk gyűjteni, mivel korábban arra jöttünk rá, hogy a dolgozóknak mindössze a 20%-a felelős a teljesítmény 80%-áért. A kimondottan produktív dolgozók így már szárnyalhattak anélkül, hogy visszafogták volna őket a kevésbé produktív munkatársai (azáltal, hogy a saját választásuk szerint kizárólag a hozzá hasonló gondolkodású kollégáival dolgozhatott együtt). A munkavállalói irányításon alapuló környezetben az alulteljesítő dolgozók végül elhagyták a szervezetet.
Egyetlen menedzser se maradt, mivel ez az idejétmúlt beosztás teljesen szükségtelenné vált. A termelékenység, ahogy e csapatok fizetése is, ismét gyorsan emelkedett, miután az elkötelezett csapatok átvették az elkötelezetlen csapatok által korábban végzett munkát. Ma az eredeti 30 munkavállalóból 12-en maradtak. De ma már a dolgozók sikere, a cég minden sikere és a cég ügyfeleinek sikere mind-mind összefonódik.”
Ma minden egyes dolgozó a saját munkája kapcsán mindent a saját kezében tart. A tevékenységük minden vonatkozásában – a kutatás-fejlesztéstől a termékfejlesztésen, értékesítésen, gyártáson, leszállításon és pénzügyeken át az adminisztrációig – teljes függetlenséget élveznek, és a munkájukért teljes mértékben felelősek. Nemcsak teljes mértékben felelősek a saját teljesítményük javulásáért, hanem az közvetlen haszonnal is jár a számukra (a fizetésük, készségeik, önbizalmuk, önbecsülésük és a foglalkoztatásuk biztonsága tekintetében). Valójában mindegyik dolgozó vállalkozóként tevékenykedik, így kizárólag saját magától függ a fizetése és a fizetésemelés mértéke.
Andrew erről ezt mondta: „Végül is a dolgozók által az elvégzett munkájukért vállalt felelősség mértéke lehetővé tette a számukra, hogy fejlesszék a megfelelő készségeiket, és a projekteket az elejétől a végéig a sajátjukként kezeljék. A cégen belül egy belső piacot hoztak létre, ahol mind a 12 dolgozó egyéni vállalkozóként tevékenykedik, így ők maguk tervezik meg, gyártják le és forgalmazzák a saját termékeiket. Ezen a szabadpiacon eloszthatják a munkát a szervezethez tartozó, több ügyfél- és/vagy szállítói kapcsolattal rendelkező kollégáik között, vagy alvállalkozásba adhatják külső szállítóknak. Mindannyian a minél jobb közös teljesítménymutatókért dolgoznak, és megoszthatják egymás között a munkát a célteljesítmény elérése érdekében. Például ha az egyik dolgozó elnyer egy nagy szerződést, „szerződést köthet” a kollégáival arra vonatkozóan, hogy azok segítsenek neki a szerződés teljesítésében, megállapodás szerinti (»céges« pénznemben kifejezett) díjazás ellenében. Ugyanígy, a dolgozók maguk döntik el, hogy mikor és hol dolgoznak, amennyiben megegyezésre jutottak a kollégáikkal azzal kapcsolatban, hogy hogyan járulnak hozzá az összteljesítménycél eléréséhez. Egy dolgozó fizetése a teljesítményén alapszik, amihez az egyedi nyereségének egy bizonyos százaléka adódik hozzá.”
A négy, havi mutató alapján a teljesítmény tovább nőtt. Egy év múlva attól az ügyféltől, aki korábban a tíz legrosszabb beszállítói közé sorolta őket, kaptak egy kiváló beszállítói díjat. Attól kezdve, egészen a mai napig, a mutatók alapján a teljesítményük tovább javult.
Mindössze 12 dolgozó maradt az üzemben, de ők nagyon sikeresek az új környezetben: a költségek 50%-kal csökkentek, a termelékenység 300%-kal nőtt, és a nyereség is határozottan megugrott.
Startupok ökoszisztémája
➔ Julian és Andrew felismerték, hogy a szervezetük sikeresen állt át a munkavállalói irányításon alapuló modellre. Úgy döntöttek, hogy egyet hátralépnek, és csak ritkán néznek be a gyárba. De akkor mit csinál Julian és Andrew? Leginkább a cég befektetőiként és tulajdonosaiként tekintenek magukra, akik a dolgozók által kérteket igyekeznek mindig teljesíteni (pl. a márkával, munkahellyel, nagyobb befektetésekkel és a saját fejlesztésű szoftverükkel kapcsolatos kéréseiket).
Az általunk felkeresett többi szervezetnél látottak alapján összefoglalásként azt tudjuk elmondani, hogy Julian és Andrew a szervezetet startupok ökoszisztémájává alakította át, amely rendszerben ők kockázatitőke-befektetőkként funkcionálnak.
