A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. 2016 novemberében írták meg a Morning Star nevű kaliforniai székhelyű vállalat történetét.
A Morning Star a 10%-os piaci részesedésével ma már a világ legnagyobb paradicsomfeldolgozó vállalata. A cég a sikeres önmenedzselő szervezet kitűnő példája, állandó munkaviszonnyal 600 alkalmazottat foglalkoztat, és a 100 napos betakarítási időszakban további 4000 idénymunkás csatlakozik a szervezethez.
Következzék a The Corporate Rebels által készített írás magyar fordítása.
A Morning Star születése
A The Morning Star Companyt Chris Rufer alapította, aki a mai napig a vállalat kizárólagos tulajdonosa. A Morning Star az alapítása óta világszinten is piacvezetővé lépett elő a paradicsomfeldolgozás terén az évi közel 1 milliárd USD összbevételével. A Morning Star állandó munkaviszonnyal 600 alkalmazottat foglalkoztat, és a 100 napos betakarítási időszakban további 4000 idénymunkás csatlakozik a szervezethez.
A Morning Starral kapcsolatban talán az a legmeglepőbb, hogy a vállalat teljes mértékben önmenedzselő. Ha az önmenedzselés szóba kerül, sokan azonnal elkezdik sorolni azokat az indokokat, amelyek miatt az esetükben biztosan nem válna be. Az ilyenkor leggyakrabban hallott érvek: „úgyis csak kisebb szervezetek esetében kivitelezhető,” vagy „ez a módszer biztosan nem lehet eredményes alacsony képzettségű munkavállalók esetén”. Az a legszebb a Morning Starban, hogy mindegyikre rácáfolt.
Hogy többet tudjunk meg azzal kapcsolatban, mi a sikerük titka, San Fransiscóban találkoztunk és beszéltünk Doug Kirkpatrickkal, majd meglátogattuk a Morning Star Los Banos-i termelőüzemét, ahol Brandon Taylort és Karolina Splinter Youngot interjúvoltuk meg. A Morning Star mellett Doug Kirkpatrick is a Bucket Listünk egyik „hőse”, mivel a kezdetektől a Morning Star csapatának tagja, ma pedig már elsősorban az önmenedzselés témakörében ír könyveket, tart előadásokat, és tevékenykedik tanácsadóként.
Az első feltétel: megfelelő gondolkodásmód
Doug Kirkpatrick fogalmazott így: Az első lépés mindig az alapelvek lefektetése. Az önmenedzselés nem vihető sikerre, ha nem hiszünk két kulcsfontosságú alapelvben. Az első az, hogy senki sem kényszeríthet másokat semmire, az erejét vagy hatalmát fitogtatva, tehát minden munkahelyi kommunikációnak, kérésnek és együttműködésnek az önkéntességen kell alapulnia. A második pedig az, hogy mindenkinek teljesítenie kell a másokkal szemben vállalt kötelezettségeit. Az önmenedzselés ezen alapelvek betartása nélkül kudarcra van ítélve. Magától értetődőnek tűnik, azonban ez a sikeres önmenedzselés legelemibb feltétele, legyen szó bármilyen munkahelyi környezetről. (A legtöbb önmenedzselési projekt kudarcát az okozza, ha a szervezetben dolgozók nem hisznek ezekben az alapelvekben.) Sokan csak egy költségcsökkentő eszközként tekintenek rá, vagy csak az éppen aktuális trendeket szeretnék követni, de ha nem tették magukévá az alapelveket, akkor biztos bukásra vannak ítélve.
Doug szavaival: Itt nem arról van szó, hogy egy tökéletes kis világot hoztunk volna létre, hanem arról, hogy ahhoz az ideális állapothoz igyekszünk minél közelebb kerülni.
Ugyanezt a gondolatot már más Bucket List listán szereplő hős is megfogalmazta, ha más szavakkal is. E szerint nem érzik úgy, hogy egy tökéletes munkahelyet hoztak volna létre, egyszerűen csak folyamatos fejlesztésekkel próbálnak az általuk ideálisnak tartott állapotot a lehető legpontosabban leképezni.
1. alapelv: A szervezeten belül az együtt dolgozás alapja az önkéntesség
A főnököket, titulusokat és a szervezeti hierarchiát kiiktató Morning Star elsődleges elve az, hogy a szervezet tagjait alkotó egyéneket semmire sem lehet rákényszeríteni. Ez azt jelenti, hogy mindegyik munkatársnak ugyanolyan jogai vannak a belépéskor, mint bármelyik másik alkalmazottnak. Senki sem kényszerítheti semelyik munkatársát arra, hogy valami olyasmit tegyen meg, amit nem szeretne
2. alapelv: Kötelezettségek teljesítése
Noha egyszerű elvárásnak hangzik elsőre, a Morning Star számára ez az alapelv láthatóan nagyon fontos. Amennyiben az alkalmazottak nem tartják be az egymásnak tett ígéreteiket, az önmenedzselés rendszere szintén kudarcba fullad. Az igazsághoz az is hozzátartozik, hogy ha egy cég nem tartja tiszteletben a kötelezettségvállalásait, akkor úgyszintén bukásra van ítélve, viszont ha az önmenedzselésről van szó, akkor ez hatványozottan igaz, vagyis rendkívül fontos, hogy a munkatársak számonkérhessék a másikon a tetteit, döntéseit és vállalásait. További részletek ezzel kapcsolatban a 3. feltételt leíró részben olvashatóak.
Doug szavaival: Itt nem arról van szó, hogy egy tökéletes kis világot hoztunk volna létre, hanem arról, hogy ahhoz az ideális állapothoz igyekszünk minél közelebb kerülni.
A második feltétel: küldetésnyilatkozatok
➔Az önmenedzselés nem azt jelenti, hogy mindenki azt csinál, amit akar, hanem azt, hogy mindenki részt vesz az azzal kapcsolatos döntési folyamatban, hogy Doug szavait idézzük. Ezért létfontosságú, hogy mindegyik alkalmazott szeme előtt egy egyértelműen meghatározott cél lebegjen, aminek az eléréséért dolgoznak. Manapság a vállalatok inkább azt tartják fontosnak, hogy legyen egy határozott vállalati célkitűzésük vagy küldetésük, de a Morning Star ezt is máshogy látja és máshogy csinálja.
Először is, a vállalat megfogalmazta az általános küldetését. Ezután mindegyik szervezeti egység felvázolta a Morning Star általános küldetése alapján és abból kiindulva a saját küldetésnyilatkozatát. Végül mindegyik alkalmazott a saját részlege küldetésnyilatkozatával összhangban meghatározza a saját személyes küldetésnyilatkozatát.
Ennek megvilágítása céljából most nézzük Brandon példáját.
A legfelső szinten helyezkedik el a Morning Star küldetésnyilatkozata: olyan paradicsomtermékek előállítása és szolgáltatások nyújtása költséghatékony és környezetvédelmi szempontból felelős módon, amelyek minden esetben megfelelnek az ügyfeleik által elvárt minőségi követelményeknek.
Egy szinttel lejjebb található Brandon szervezeti egységének (Morning Star Tomato Kitchens) küldetésnyilatkozata: olyan teljes körű szolgáltatást nyújtó paradicsomosösszetevő-beszállítóként működni, amely egyértelműen magasabb színvonalú szolgáltatásokat és ellátási lánccal kapcsolatos megoldásokat kínál különleges termékeket előállító és földrajzilag nehezebben elérhető ügyfelek számára.
Végül ez alatt található Brandon személyes küldetésnyilatkozata, ami illeszkedik mindkét fenti küldetésnyilatkozatban meghatározottakhoz: a vállalat számára új értékesítési lehetőségek kiaknázása és piaci információk megszerzése hideghívások és értékesítési célból új ügyfelek felkutatása útján.
És hogy miben áll ezen egymásra épülő küldetésnyilatkozatok előnye? Minden alkalmazottnak világos elképzelése van arról, hogy hogyan járulhat hozzá a szervezet céljához, továbbá a munkavégzésük folytonosságát és zökkenőmentességét is biztosítja. Nincsen szigorú munkaköri leírás, helyette személyes küldetés van. Ha változik az üzleti helyzet, akkor a feladatok is aszerint módosulnak. Brandon példája jól érzékelteti e folyamat elvitathatatlan nagyszerűségét:
Miután két évig ügyfélszolgálatosként dolgozott, Brandon öt évvel ezelőtt helyezkedett el jelenlegi állásában. Az új feladata legfőképpen az volt, hogy kiderítse, mit akarnak az ügyfelek, ezért számtalan hideghívással próbálta a potenciális ügyfelek igényeit feltérképezni. E hívások alapján végül arra jutott, hogy a távolabbi helyeken lévő cégek úgy érzik, hogy túl sokat kell fizetniük a Morning Star termékeiért. Brandon és néhány kollégája összedugta a fejét, hogy kitalálják, hogyan tudnák kielégíteni a felmerült igényt. Arra jutottak, hogy több elosztóközpont felállítása megoldhatná ezt a problémát, azonban arról fogalmuk sem volt, hogyan foghatnának a terv megvalósításához. Brandon nem sokat tudott az elosztóközpontok működéséről, ezért egy ezen a területen sokkal tapasztaltabb kollégájától kért segítséget. Együtt aztán elkezdtek azon gondolkozni, hogyan lenne kivitelezhető több elosztóközpont létrehozása. Ugorjunk az időben: néhány hónappal később Brandon és a kollégája már országszerte több elosztóközpont felállításán dolgozott.
Amint látható, a munkaköre és az elvégzendő feladatai hamar kirajzolódtak. Képzelheted, hogy ez a sikerélmény micsoda büszkeséggel töltötte el Brandont, és milyen hatással volt a személyes fejlődésére és munkamotivációjára.
A harmadik feltétel: kollégák közötti egyetértési megállapodás
➔A Morning Star egy olyan vállalati infrastruktúrát épített ki, amellyel mindenki könnyen és gyorsan utánanézhet, pontosan ki miért felelős. Az intranetükön található meg az önmenedzselő szervezet szempontjából egy igen lényeges dokumentum, az úgynevezett kollégák közötti egyetértési megállapodás (Colleague Letter of Understanding [CLOU]). Ez egy rövid dokumentum, ami egy alkalmazott személyes küldetését és a munkája által érintett munkatársai irányába tett valamennyi kötelezettségvállalását részletezi. A dokumentum nagyban megkönnyíti a munkatársak eligazodását abban a tekintetben, hogy kitől milyen feladatok elvégzését várják el.
- Minden év elején valamennyi alkalmazott megtárgyalja a CLOU-ját és azzal összhangban a kötelezettségvállalásait azon közvetlen munkatársaival, akiket az általa végzett munka valamilyen módon érint. A legtöbb alkalmazottnak nagyjából 10 olyan CLOU-kollégája van, akivel megbeszéli és egyezteti a vállalásait.
- Mindegyik CLOU-ban meghatározásra kerülnek két alkalmazott közötti kötelezettségvállalások az elvárt teljesítésekkel, a célokkal és a teljesítménymutatókkal együtt.
- A CLOU ezután egész évben használatban és érvényben marad, hogy egymáson számonkérhessék a közösen jóváhagyott kötelezettségvállalások teljesítését.
- Kéthavonta e tekintetben lényeges üzleti információk kerülnek megosztása, hogy a CLOU-ban foglalt mutatók teljesülését nyomon lehessen követni. Nagyrészt ennek köszönhető, hogy a CLOU egy nagyon hasznos dokumentum, és nem pusztán egy bürokratikus teher.
A negyedik feltétel: részletesen kidolgozott eljárás a nézeteltérések rendezéséhez
➔Ha az alkalmazottak között valamilyen konfliktus, nézeteltérés vagy probléma merül fel, azt nekik maguknak kell megoldaniuk. Itt nincs lehetőségük gyerekesen viselkedni, és igyekezni elkerülni a konfliktust, vagyis a problémákat nem háríthatják át a menedzserekre. Mindent maguknak kell elrendezniük, a Morning Star csak annyiban kíván ebben részt venni, hogy segítséget nyújt nekik ebben egy egyértelmű lépésekből álló folyamat meghatározásával. Ez a következőképpen néz ki:
- A konfliktushelyzetbe került alkalmazottnak beszélnie kell a problémájáról az érintett munkatársával annak érdekében, hogy megpróbálják megoldani azt. Nem panaszkodhatnak vagy pletykálkodhatnak másokkal a kialakult helyzetről (ez bármennyire is magától értetődőnek tűnik, mindannyian tudjuk, hogy ez bizony ritkán van így más szervezetekben). Amennyiben szükséges, egy mindkettőjük bizalmát élvező munkatársukkal is megbeszélhetik az ügyet.
- Nem sikerült megoldani a konfliktust? Akkor egy harmadik fél kerül bevonásra. A harmadik fél egyetlen feladata, hogy véleményt mondjon és tanácsot adjon, és semmiképpen se az, hogy igazságot tegyen. Még mindig a konfliktusban érintett két féltől függ, hogy közös nevezőre tudnak-e jutni.
- Nem sikerült megoldani a konfliktust? Felállításra kerül egy, eltérő álláspontokat képviselő munkatársakból álló „bizottság”, ami további véleményeket és tanácsokat fogalmaz meg a kialakult helyzettel kapcsolatban. Azonban ez a csoport sem tehet igazságot a két fél között.
- Még mindig nem sikerült megoldani a konfliktust? Akkor nincs más hátra, a vállalat alapítójához kell fordulni. Karolina erről így beszélt: Chris Rufer többé-kevésbé legfelsőbb bíróságként jár el ilyen esetekben. Az alapján hozza meg a döntését, hogy mi a legjobb a vállalat számára. Ha eddig a szintig eljut az ügy, akkor az ő szerepe ebben az, hogy eldöntse, a fő alapelveink betartásra kerültek-e. Rendkívül fontos, hogy bízzunk abban, ilyenkor mindig olyan döntésre jut, amely legfőképpen a vállalat érdekeit szolgálja.
A legtöbb alkalmazott szerint, akivel sikerült beszélnünk, nagyon ritkán fordul elő, hogy Chris Rufernek legfelsőbb bírói szerepet kellene betöltenie. Az az érdekes, hogy ilyen esetekről alig van tudomásuk, hiszen csak azokról hallanak, amelyekben ők maguk is közvetlenül érintettek. Az összes többi nézeteltérés kizárólag az érintett felek között kerül rendezésre. Karolina a rendezési folyamat gyakorlatát alapvető fontosságúnak és megnyugtatónak találja. Annak ellenére, hogy a fenti eljárás rövid távon hosszadalmasnak tűnhet, az előnyei messze túltesznek ezen az apró hátrányon; az eljárásnak köszönhetően az alkalmazottak hosszú távon nagymértékben bevonva érzik magukat, ami tovább növeli elkötelezettségüket.
Az ötödik feltétel: a bizalmat szavazó vezető
➔Az általunk a Morning Starnál tapasztaltak és látottak alapján a legfontosabb feltétel egy, a munkatársaiban megbízó vezető megléte. Chris Rufer nemcsak az egyedülálló, önmenedzselésen alapuló munkamódszert vezette be a vállalatánál, hanem az ott tapasztalható magas szintű bizalom, lojalitás és innováció biztosítója és letéteményese is. Karolina ezzel kapcsolatban ezt mondta: Egyértelműen Chris viszi sikerre az üzletet, és igyekszik mindenen rajta tartani a szemét a feldolgozási folyamat kisebb módosításaitól az önmenedzseléssel összefüggő folyamatok folyamatos fejlesztéséig. Nélküle itt minden más lenne. A Karolina által elmesélt egyik történetből is látható, hogy Chris hogyan váltja tettekre a szavait.
Amikor elkezdtem a Morning Starnál dolgozni, az amerikai munkavállalói vízumom átkerült az új munkáltatóm hatáskörébe. Chris tisztában volt azzal, hogy az csak ideiglenes vízum, és a munkába állásom után néhány hónappal már elkezdett utánaérdeklődni és kérdezősködni, hogy mi módon lehetne a segítségemre az állandó tartózkodási engedély megszerzésében. Az ügyintézési lépések és költségek áttekintése után leültetett engem, és zöld utat adott ebben az ügyben: „Igyekszem ott segíteni, ahol tudok, de nem tudok mindent elintézni helyetted. Mindenben támogatlak, de neked kell kézbe venned a dolgokat.” Külsős bevándorlási szakértőket bíztunk meg, hogy legyenek a segítségemre, a kollégáim pedig a végtelen mennyiségű papírmunka elvégzésében segítettek. Négy évvel később egyik nap végre felhívhattam Christ, hogy a dolog el lett intézve. A tőle és a munkatársaimtól kapott támogatás rengeteget jelentett nekem, és semmihez sem fogható erőt adott. A Chrishez és a Morning Starhoz fűződő lojalitásom pontosan az ilyen dolgok miatt olyan elképesztően erős.
Minden vállalkozásnak megvannak a maga sajátos kihívásai
➔A Morning Starnak még a fenti öt feltétel teljesítése után is különféle, a szervezési módját érintő nehézségekkel kellett szembenéznie. Ezek közül néhányat velünk is megosztottak:
- Hosszú betanítási folyamat
Akár egy évbe is telhet, amíg egy új munkatárs maradéktalanul elsajátítja és magáévá teszi az önmenedzselő munkamódszert. - Nehéz felejteni
A legtöbb szervezetnél tapasztalható és megszokott munkamódszer nagyban különbözik a Morning Star önmenedzselő munkamódszerétől. Különösen az előzetes tapasztalattal rendelkező menedzserek számára okoz nagy nehézségeket az új körülményekhez való igazodás, mivel már hozzászoktak ahhoz, hogy megmondják másoknak, mit kell csinálni, vagy hogy megkérik a beosztottjaikat egyes ötleteik megvalósítására és feladataik elvégzésére. Ahogy már biztosan sejted, a Morning Starnál ez semmiképpen sem járható út. - Az önmenedzselés sem könnyű
Másokkal a különféle ügyek megbeszélése is elég nagy kihívás, ráadásul a konfliktusokat is az érintett feleknek, és nem másnak kell megoldania. A problémákat nem lehet a szőnyeg alá söpörni, azokat maguknak kell rendezniük. Annak ellenére, hogy sokan úgy gondolják, az önmenedzselés biztos nagyon könnyű, hiszen mindenki azt csinálhat, amit akar, nagyon úgy tűnik, hogy erről szó sincs. Nem lehet a problémák elől egyszerűen csak elfutni vagy elbújni.
Szerintünk Doug egyik fentebb már idézett mondata tökéletesen összefoglalja ezt: Az önmenedzselés nem azt jelenti, hogy mindenki azt csinál, amit akar, hanem azt, hogy mindenki részt vesz az azzal kapcsolatos döntési folyamatban (…).
