A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívabb vállalataitól első kézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.
A következő cikkük, amely 2017-ben a The Huffington Post-ban is megjelent, azt hangsúlyozza, hogy ahhoz, hogy egy agilis szervezeti átalakítást sikerrel valósítsunk meg, először kristálytiszta jövőképet kell megfogalmaznunk, majd az átalakításba be kell vonnunk a dolgozókat is.
A jövőbiztos munkahellyé válás három legfontosabb feltétele
A Corporate Rebels kötelékében tett eddigi utazásaink során szervezeti átalakuláson sikeresen átesett szervezeteket kerestünk fel, amik az idejétmúlt command-and-control struktúrájukat egy, a jövőbeli kihívásoknak is megfelelő és rendkívül progresszív szervezeti felépítésre cserélték. És mi nemcsak néhány szerencsés kiválasztottat, hanem sokféle, különböző méretű és különféle iparágakban tevékenykedő szervezetet tanulmányoztunk a világ számos országában.
Többek között olyan testületeket is górcső alá vettünk, mint az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészete. De mi a közös ezekben a szervezetekben? Hogyan vitték végbe mindezt, és mik a sikeres átalakulás elhagyhatatlan lépései?
1. Kristálytiszta jövőkép megfogalmazása
➔ Az általunk tanulmányozott átalakulási folyamatokban az első közös pont az volt, hogy még az átalakítás megkezdése előtt előálltak egy kristálytiszta jövőképpel. A legtöbb felkeresett úttörő munkahelyen a vezetőség dolgozta ki a jövőképet, majd azt kommunikálta a dolgozók felé.
Az egészben pedig az a legszebb, hogy a változást elindító „lázadók” egy teljesen üres vászonnal dolgozhatnak. Arra ösztönzik a szervezetet, hogy valósítsák meg az elérhető álmokat, és hogy lépjenek túl a jelenlegi status quón. Másoktól merítenek inspirációt, és arra buzdítják a dolgozókat, hogy új és merész ötletekkel álljanak elő. Arra a kérdésre keresik a választ a munkatársaik segítségével, hogy milyen lenne, hogyan nézne ki a szervezet, ha csak most alakulna meg.
Például milyen végső célt tűzött ki maga elé a belga Szociális Biztonsági Hivatal?
„A célunk olyan hatékonyan működő hivatallá válni, ahol a munkavállalók szívesen és örömmel dolgoznak.”
És a holland település, Hollands Kroon önkormányzata számára mi volt a fő cél? „Hollandia legjobb okoshivatalává válni.” Mindkét fenti célkitűzés remek példa a kristálytiszta és viszonylag könnyen érthető jövőképre, amivel a dolgozók könnyen tudnak azonosulni, emellett az egyértelmű jövőkép hathatós iránymutatásként is szolgálhat a teljes átalakulási folyamat során.
Később pedig az átalakulás alatt végrehajtandó változtatásoknak és meghozandó döntéseknek is összhangban kell állniuk ezzel a jövőképpel. Ennélfogva minden egyes lépésnek a kijelölt fő cél irányába kell mutatnia.
Amennyiben a szervezet elkezd olyan változtatásokat végrehajtani és döntéseket meghozni, amelyek nem egyeztethetőek össze a jövőképpel, a dolgozók nem tudnak többé azonosulni a már folyamatban lévő szervezeti átalakítással. A jövőkép elveszíti a hitelességét, és az átalakulás bukásra van ítélve.
2. Dolgozók bevonása
➔ Szeretnénk külön is kihangsúlyozni, hogy meggyőződésünk szerint a szervezeti átalakulási folyamat esetében nem létezik egyenmegoldás. Azonban két közös pontot sikerült megfigyelnünk: az egyértelmű jövőkép meglétét és azt a körülményt, hogy a dolgozók a saját kezükbe veszik a tényleges végrehajtást. Végül is a dolgozóknak kell kidolgozniuk a részleteket, végrehajtaniuk a lépéseket, és végül megvalósítaniuk az egész átalakítást. A vezetőségnek mindössze az a feladata, hogy az összes dolgozóval megossza a jövőképet, példát mutasson, és őrködjön a kultúra felett.
Ezt pedig nem csak egyszerűen leszűrtük az elmondásokból a kutatásunk során, hiszen McKinsey egyik közelmúltbeli tanulmánya is alátámasztotta, hogy a szervezeti átalakulás folyamán kulcsfontosságú az alkalmazottak bevonása. Ezenkívül a sikerrel záruló átalakulás időbe telik, és abban a megfelelő kommunikáció fontos szerepet játszik. Például a belga Szociális Biztonsági Hivatal esetében a szervezeti átalakulás legalább három évig tartott, és a dolgozókat végig arra buzdították, hogy a lehető legnagyobb mértékben folyjanak bele és vegyenek részt a folyamatban.
Ebből kifolyólag az átalakulás csak akkor lehet sikeres, ha azt a dolgozók hajtják végre, és azt teljes mértékben támogatják. És az alkalmazottak csak akkor pártolják az átalakítást, ha meg vannak arról győződve, hogy az új irányvonal az ő érdeküket is szolgálja, vagy ha az megszüntet egy, az eddigi munkájukat nagymértékben nehezítő körülményt. Ezért a legtöbb inspiráló vezető állandóan azt kérdezgeti a dolgozóktól, hogy mire van szükségük, mivel rendkívül hasznos ötleteket kaphatnak, és azok alapján azonnal intézkedhetnek.
És ha minden jól alakul, akkor a munkahelyen újonnan alkalmazott valamennyi metódus és munkamódszer a mások példájából merített ötletek, a zsigeri megérzés és a józan ész kombinációját egyesíti magában. Ennek következtében az általunk látott legradikálisabb és leghatékonyabb megoldások is viszonylag egyszerűek, mindamellett szakítanak a legtöbb munkahelyen a mai napig bevettnek számító összes konvencionális vezetői tévhittel és szokással.
3. Mindent egy lapra vagy viralitás
➔ Az átalakítás két teljesen különböző módszerrel is megvalósítható a gyakorlatban. A tapasztalataink alapján egyfelől egyes szervezetek mindent egy lapra tesznek fel az új munkamódszerek bevezetése kapcsán. Ez azt jelenti, hogy sok esetben láttunk olyan átalakulási folyamatot, amely során a régiről az új rendszerre egyik napról a másikra álltak át.
Ezek a „mindent egy lapra” módszerek általában egy szimbolikus elnevezést kapó, egyetlen nagy projektben öltenek testet. Például a belga Szociális Biztonsági Hivatal az „újjáteremt” latin szó után a NoVo nevet adta a projektjének. A holland önkormányzat pedig egyszerűen „A pont 2018” elnevezéssel illette a saját projektjét.
Ám a sikeres átalakuláshoz nincs feltétlenül szükség ilyen gyökeres változásra, így be tudunk számolni egy másik megközelítésről is. E módszer szerint a kívánatosnak tekintett új munkamódszereket szépen fokozatosan, egyre többen kezdik el alkalmazni a szervezetben. Ezt nevezzük mi lázadómódszernek.
Ezt a lázadómódszert nemcsak akkor alkalmazzuk, amikor egy szervezetnek segítünk motiválóbb munkahellyé válni, de nemrégiben megfigyelhettük a bol.com nevű holland vállalkozás esetében is. Ennél az e-kereskedelemmel foglalkozó cégnél a csapatvezető Harm Jans úgy határozott, hogy elkezd új munkamódszerekkel kísérletezni. A meetingstruktúrákban és feladatkör-meghatározásokban történő változtatások végrehajtása után a csapat hamar úgy érezte, hogy az elkötelezettségük és a produktivitásuk is jobb lett.
Az első gyors sikerélmények után Harm elhatározta, hogy ezentúl minden kínálkozó lehetőséget megragad arra, hogy megossza a többiekkel az új munkamódszerükkel elért sikereket azért, hogy a vállalat valamennyi dolgozóját a hatékonyabb munkavégzésért indított mozgalmához való csatlakozásra ösztönözzön. Most, tizennyolc hónappal később a cég nem IT-részlegén dolgozók egyharmada (az IT-részlegen dolgozók a kezdetektől az agilis- és scrummódszert alkalmazzák) a Harm csapata által népszerűsített munkamódszer szerint dolgozik. Egyre több és több dolgozó áll át a cégnél az új munkamódszerre, tehát a mozgalom egyre erősödik, így egy idő után a cég összes dolgozója kénytelen lesz azt alkalmazni.
Kidolgozni, bevonni, rajt!
➔ Ahhoz, hogy egy szervezet elköteleződést kiváltó és sikeres munkahellyé váljon, az első lépés mindig az egyértelmű jövőkép megfogalmazása. A folyamatba be kell vonni a dolgozókat is, de ami még ennél is fontosabb, az az, hogy a szervezeti átalakítás mikéntjének meghatározásában is vegyenek részt, továbbá szabad kezet kell adni nekik a jövőkép megvalósítását illetően.
Ezután feltehetsz mindent egy lapra, egyik napról a másikra átállva az új rendszerre, vagy a lázadómódszert is választhatod. Keress lázadótársakat, építs mozgalmat, és belülről változtasd meg a szervezetet. Ezáltal te lehetsz az a lázadó, aki megdönti a régimódi, idejétmúlt, számtalan dolgozó életét megkeserítő command-and-control struktúrát. Te lehetsz az, aki belülről változtatja és javítja meg az egész rendszert, függetlenül a formális hatáskörödtől és a beosztásodtól.
