A Corporate Rebels egy hollandiai gyökerekkel rendelkező, ma már nemzetközi közösség, ami a modern vállalati működési formákat és vállalati kultúrákat kutatja és népszerűsíti.
A következő esettanulmányuk egy japán „Buy Now, Pay Later” pénzügyi szolgáltató cég átalakulásának történetéről számol be. A cég már több mint 20 éve létezik, ami kezdetben középvezetői hierarchikus struktúrában működött, és a – közös vállalati kultúra építve – mára már csapatok hálózataként működik. A sok éves átalakítás mozgatórugója a növekedés kihívásainak kezelése volt, amit eredetileg a beszállítói hálózat sokszínű kultúrája nem tett lehetővé.
A következő cikket a Corporate Rebels közösség egyik tagja, Yuji Yamada írta.
Net Protections
A Net Protections Japán egyik élen járó vállalata a BNPL- (Buy Now, Pay Later, „vásárolj most, fizess később”) ágazatban, amely a startuppiac egy igen gyorsan növekvő területének bizonyult az utóbbi időben, ahogy ez az olyan technológiai vállalatok sikeréből is kitűnik, mint az Affirm, a Klarna és az Afterpay. Ami azt illeti, az egyik jelentősebb japán BNPL-szolgáltató céget, a Paidyt 2021 novemberében a PayPal vásárolta fel közel hárommilliárd dollárért.
A Net Protectionst még 2000-ben alapítottuk meg, amikor a BNPL még ötlet szintjén is alig merült fel. Azóta a cég különféle szolgáltatásokkal bővítette a portfólióját – mind a vállalati, mind a kereskedelmi szolgáltatások terén – Japánban és azon kívül is. 2021 decemberében részvénytársasággá alakult; ekkor az éves bevétele meghaladta a 150 millió dollárt, a felhasználóinak száma pedig a 16 milliót. A vállalat jelenleg több mint háromszáz alkalmazottat foglalkoztat.
A Net Protections jelenlegi vezérigazgatója, Shin Shibata, nem tartozik az alapítók közé. Egy magántőke-befektetési társaság befektetőjeként került kapcsolatba a céggel, amely annyira magával ragadta, hogy 2004-ben elfoglalta a vezérigazgatói széket. Még egy évtizedre volt szükség a startup-ökoszisztéma növekedéséhez Japánban, ezért a befektetési ágazatból átnyergelt vezérigazgatónk ritka kincsnek – és jelentős előnynek – bizonyult.
A Net Protections rendkívül büszke remek csapatára és szervezeti kultúrájára. Manapság már igen sikeres, új munkamódszereket alkalmazó cégként tekintenek rá Japánban.
Mielőtt belekezdenék a Natura névre keresztelt progresszív irányítási rendszer tárgyalásába, szeretném röviden bemutatni a céget és annak történetét.
A szervezetátalakítás története
A Net Protections több mint húszéves növekedése, terjeszkedése alatt a szervezeti kultúra több alkalommal is komoly változáson ment keresztül.
2000–2007: startupszakasz
Az indulás éveiben legfőképpen az üzlet beindításán volt a hangsúly. Ebben a szakaszban a BNPL gyakorlatilag még nem is létezett, tehát a cég leginkább a piacbővítésre összpontosított. A bevétel tízmilliárd jen körül alakult, ekkor az alkalmazottak száma negyven feletti volt. A szervezeti felépítés a megszokott hierarchikus volt, középvezetőkkel.
2008–2012: növekedési szakasz
Ezután következett a növekedés szakasza: a cég bevétele megháromszorozódott (36 milliárd jen), és az alkalmazottai számát is megduplázta (több mint száz főre) a cég. Ebben a szakaszban változatlanul hierarchikus szervezeti forma volt rá jellemző. (A jövő szervezetei [Reinventing Organizations] című könyv alapján narancssárga szintű szervezet.)
2013–2016: átalakítási szakasz
A fordulópont 2012-ben következett be. A növekedési szakasz komoly kihívások elé állította a szervezetet, legfőképpen a különféle szervezeti kultúrák különbözősége okán. Egyes munkatársak a célok elérését tartották a legfontosabbnak, másokat jobban foglalkoztatott egy befogadó munkahelyi kultúra előmozdítása.
Így a Net Protections egy igen fontos lépésre szánta el magát: úgy döntött, hogy felülvizsgálja a jövőképét valamennyi, teljes munkaidőben foglalkoztatott dolgozó bevonásával. 2012 júliusában a vállalat a munkavállalókat hat-hét fős csapatokba osztotta, amelyek három hónapig az általuk legjobbnak tartott vállalati jövőkép kidolgozásán fáradoztak. Egy kétnapos céges elvonulás során mutatták be a csapatok az elképzeléseiket. A következő lépés az új jövőkép végleges formába öntése volt, amely feladattal egy, a vezérigazgatót is magában foglaló projektcsapatot bíztak meg. Bár a cég eredetileg három hónapot szánt a következő lépés kivitelezésére, vagyis a végleges változat kidolgozására, végül kilenc hónapig tartott a szervezet tagjai által előadott különféle elképzelések átbeszélése.
Az új szervezeti normák című új küldetésnyilatkozat hét pontból állt, és öt értéket sorolt fel. A szervezet vonatkozásában egyértelművé tették, hogy a Net Protections számára maga a cég és az ott dolgozó egyének ugyanolyan fontosak, és a vállalat minden tekintetben tiszteletben tartja a dolgozókat.
És a munkavállalók? Velük szemben mindössze az az elvárás fogalmazódott meg, hogy mindezért cserébe jó teljesítményt kell nyújtaniuk.
A Net Protections számára a valódi fordulópontot nemcsak az új küldetésnyilatkozat kidolgozása jelentette, hanem több munkatárs távozása is. Az egész folyamatot végigkísérő munkavállalóknak több mint a fele nem tudott megbarátkozni az új cégfilozófiával, és a következő két év során önszántukból léptek ki a cégtől. Viszont ennek következtében egy erős és egységes szervezeti kultúra jött létre.
2016–2022: a következő szakasz
Ezek után a Net Protections még egy lépéssel továbbment ezen az úton. 2018-ban egy új, Natura (a latin ’természet’ jelentésű szóból) nevű teljesítményértékelési rendszer került bevezetésre. Az új rendszer célja a kölcsönös támogatáson és együttműködésen alapuló szervezeti kultúra erősítése volt. Megszűntek a menedzseri munkakörök, amelyek helyébe az úgynevezett katalizátorok léptek.
Az eredeti szervezési forma és a Natura összehasonlítása
A cég megragadta a kínálkozó alkalmat, hogy az újonnan megfogalmazott értékek alapján teljesen átalakítsa a rendszert. Az új Natura rendszer fő célja a jó teljesítmény, az egyéni fejlődés és a munkahelyi jóllét elérése és megvalósítása volt. A versengés helyett az együttműködést propagálta, a munkatársak pszichés biztonságérzetét és a kölcsönös támogatást erősítve a folyamat során.
Ennek eredményeként néhány érdekes változás következett be.
Önállóan dolgozó munkavállalók
A Net Protections dolgozói önállóan dolgoznak, és jól szervezik a saját erőforrásaikat (önmenedzselők); ez remekül tetten érhető már a személyzeti felvételi kritériumokban is, például:
- önálló, eredeti gondolkodásmód
- belső motivációval rendelkezik
- elhivatott az önfejlesztésre
- hajlandó felelősséget vállalni
- együttműködő, könnyű vele együtt dolgozni
- integritás
2013 körül, a vállalat küldetésének és értékeinek újragondolása idején a tervezés és irányítás egyre nagyobb jelentőségre tett szert a főállású dolgozók körében. Ezzel szemben az operatív feladatokat egyre inkább partnercégek vagy részmunkaidős munkavállalók kezdték ellátni. Ez összhangban állt az új értékekkel; jelentőségteljes lépés volt a dolgozók önfejlesztése és a szélesebb körű közreműködésüket igénylő feladatkör szempontjából.
Üzleti szempontból is indokolt volt az átalakítás, tekintve, hogy a BNPL-cégek nyereségességének kulcsa nem az egyéni teljesítmény, sokkal inkább az egész rendszer olajozott működése. Ennek megvalósítása érdekében a dolgozóknak ismerniük kell a különféle területeket, például a tervezést és az ügyféltámogatást. Ennek érdekében az új munkatársak az első évben a fejlesztési csapathoz kerülnek.
Menedzserek nélkül
A cég alapvető szervezeti felépítése mátrix – üzleti és funkcionális szempontból is. 2018-ban a Net Protectionsnél a menedzseri pozíciókat megszüntették, a helyükbe pedig a katalizátorok léptek. Ez teljes mértékben összhangban volt a szervezeti átalakítás céljával.
A katalizátorok képlékeny, rugalmas feladatkört látnak el mindegyik, általában tíz fő körüli csapat élén, és a csapattagok fejlődésének támogatásáért felelnek. A megszokott menedzseri munkakörrel ellentétben a katalizátorok nem felelnek az eredményekért – azokért a csapatokat terheli felelősség. (Bár a megosztott felelősség rendszere kiválóan működik, mivel a Net Protections vállalkozási formája jelenleg részvénytársaság, nem szakított teljes mértékben a hagyományos szervezeti forma egyes elemeivel, a hivatalos beosztások és a részlegvezetők maradtak.)
Munkacsoportok
A Net Protections 2012 óta a munkacsoportprogram úttörőjének számít. A szervezeti átalakítás előtt a cégen belül a felső vezetés részéről a dinamikus delegálás lehetősége meglehetősen korlátozott volt. Erre a problémára kínált megoldást a munkacsoportprogram, amely előírja a csoporttagok számára, hogy a munkaidejük 20%-át az elsődleges feladatuktól eltérő, az érdeklődésükre számot tartó egyedi projektekben való részvételre kell áldozniuk.
A munkacsoportok tevékenysége számos területet fed le, például munkaerő-felvétel, képzés, üzleti tervezés és a tengerentúli fióktelepek számára kutatások végzése. És míg az iránymutatások szerint a munkatársaknak a munkaidejük 20%-át kell erre fordítaniuk, néhányan ennél is több időt töltenek más jellegű feladatok elvégzésével, márpedig ez csak rajtuk áll, tekintve, hogy a munkavállalók önmenedzselők, vagyis ők osztják be a saját idejüket.
A munkacsoportok rendszere alapvető fontosságúnak bizonyult a Net Protectionsnél az autonóm munkavégzésen alapuló kultúra támogatásában, mivel a dolgozók szabadon dönthetnek arról, hogy min szeretnének dolgozni.
Virtuális családok
A munkacsoportprogramból kifejlődött egy másik újítás is, a virtuális család rendszere (japánul Fami-Tsuku), amely a munkahelyi jó kapcsolatok ápolásában bizonyult nagy segítségnek.
Ha egy új munkatárs lép be a céghez, egy öt-hat tagból álló, mentori szerepet betöltő virtuális „család” alakul meg. Alapvetően nem sok előírás köti a családokat (gyakorlatilag néhány szabály vonatkozik csak rájuk a céges vacsora vagy kávézás költségtérítése kapcsán). Az a feladatuk, hogy jó kapcsolatokat alakítsanak ki az önállóan dolgozó munkatársak között.
Néhány havonta összeülnek a családtagok, és elmennek meginni valamit; ilyenkor a munkahelyi vagy a magánéleti problémáikat is megbeszélik. Mivel már évek óta működik a virtuális családok rendszere, az újonnan csatlakozott munkatársak továbbviszik ezt a hagyományt, és ugyanolyan meleg fogadtatásban részesítik az új tagot a következő családban.
Juttatások
A Net Protectionsnél bevezetett új rendszer miatt felmerülő egyik kezdeti probléma a dolgozók munkatapasztalatával függött össze. 2016-ban a munkatársak nagyjából fele még kevesebb mint három éve dolgozott a vállalatnál, míg a vezetők fele is újonnan került kinevezésre, és kevesebb mint egy év tapasztalattal rendelkezett. Egyszóval, a szervezet még nagyon fiatal volt. Mindez frusztrációt okozott azon munkatársak körében, akik szerint a teljesítményértékelési rendszer nem volt méltányos és eléggé átlátható. Emellett a rendszer nagymértékben támaszkodott az igen kisszámú tapasztalt vezetőre.
Ezt a problémát oly módon kívánták megoldani, hogy a teljesítményértékelés fő célja ezentúl az egyéni fejlődés támogatása lett a juttatások emelése helyett. Az alapbér jelenleg a kompetenciák 360 fokos értékelése alapján kerül meghatározásra, az egyéni teljesítményt pedig jutalmakkal ismerik el. A havonta egyszer sorra kerülő négyszemközti fejlődéstámogató megbeszélések során a munkatársak visszajelzést kapnak a náluk magasabb beosztásban dolgozóktól.
Ezenkívül a fizetési sávok teljes egészében nyilvánosak, és egy sávon belül a fizetés félévente egy előre meghatározott mértékben emelkedik, ahogy az természetesen magasabb sávba kerüléskor is nő.
Összességében a munkavállalók jövedelme nem csak az egyéni teljesítménytől függ, sokkal inkább a csapatként való sikeres együttműködéstől és a szakmai alkalmasság bizonyításától, amely a siker és jövedelmezőség kulcsa.
A Natura sikerességének kulcstényezői
Annak ellenére, hogy a vállalat már túl van egy nagyobb szervezeti átalakításon, a szervezeti felépítés „ellaposítása” és a teljesítményértékelés új alapokra helyezése is igen nagy változás volt, ráadásul be is váltak.
Tehát minek köszönhető a siker? Összességében azt mondanám, hogy három fő tényező játszott benne szerepet.
Az első az átláthatóság. A Net Protections a radikális átláthatóságot szem előtt tartva alakította át mind a rendszert, mind a szervezeti kultúrát. A szervezetben valamennyi információ mindenki számára hozzáférhető, ami nagymértékben hozzájárul a dolgozók felelősségvállalásának megerősítéséhez.
A második ilyen tényező a szervezeti átalakítás – vagyis a hierarchikus, felülről lefelé építkező „top-down” modellről a lapos és önszerveződő alapon működő szervezeti modellre való átállás – együttes megtapasztalása. A szervezeti átalakítás hosszú évekig tartott (és tart a mai napig), de az általános tapasztalatok alapján szüntették aztán meg a menedzseri pozíciókat és határozták meg a katalizátorok feladatkörét.
A harmadik tényező a vezetői csapat (leadership team) fejlődése. Az átalakítási folyamat során a vezetők megtanultak bízni a csapattagokban, felismerni az egocentrikus és félelem vezérelt viselkedést, valamint hagyni a munkatársakat, hogy önállóan szervezzék meg a munkájukat.
A következő lépések?
Most, a Natura rendszer – és számos más jelentős átalakítás – bevezetése után néhány évvel milyen további lépéseket tervez a Net Protections (már ha egyáltalán tervez)?
A Net Protections vállalat most, hogy már régen túljutott a 2000-ben kezdődött startupszakaszon, a következő növekedési szakaszba lépés előtt új tehetségek alkalmazásával és kinevelésével készül fel az új üzleti lehetőségekre és jövőbeni kezdeményezésekre.
Ezenkívül a nagy gonddal kimunkált vállalati kultúrának és támogatási rendszereknek köszönhetően több, magas beosztású munkatársat is sikerült a vezetőségi csapatba csábítani, többek között a nemrégiben csatlakozott pénzügyi igazgatót, aki meghatározó szerepet játszott a cég részvénytársasággá alakulásában. Ily módon a Net Protections tervei közé tartozik a szervezeti kultúra további kibontakoztatása, valamint a rendszerei naprakészen tartása annak érdekében, hogy bármilyen, a folyamatos üzleti növekedéshez szükséges későbbi változtatáshoz gyorsan tudjon alkalmazkodni.
Forrás: Corporate Rebels
