Az első agilis élményem 2007-2010-re datálódik vissza, amikor a Synergonnál dolgoztam senior fejlesztőként/vezető fejlesztőként. A Honvédelmi Minisztérium megbízásából dolgoztunk egy iratkezelő szoftver kifejlesztésén, ami képes volt a teljes Magyar Honvédség igényeit...
Ez egy kétrészes cikk, a cikk második részét itt olvashatod. Az első agilis élményem 2007-2010-re datálódik vissza, amikor a Synergonnál dolgoztam senior fejlesztőként/vezető fejlesztőként. A Honvédelmi Minisztérium megbízásából dolgoztunk egy iratkezelő szoftver...
A Net Protections kezdetben középvezetői hierarchikus struktúrában működött, és a – közös vállalati kultúra építve – mára már csapatok hálózataként működik.
Hiába dolgozik egy szoftverfejlesztői csapat valamely agilis keretrendszer (leggyakrabban scrum) mentén, sok esetben nincs tényleges élesbe telepítés a sprint végén. Amikor eljön az „igazság pillanata” és a kód az élesítéshez közeledik, lázasan beindul a tesztelés, az aggodalmaskodás, a release-adás közben vagy után pedig jönnek a hibák…
Az élesbe telepítés stresszes folyamat, amelyet sok félelem kísér. Nemzetközi kutatások szerint ez a stressz egy idő után kiégéshez vezethet, vagy egyszerűen nem bírják a fejlesztők, és felmondanak.
Pedig ennek nem kellene így lennie.
Sok munkahelyen bevett szokás a túlórázás, a vég nélküli meetingek és a zsúfolt időbeosztás. A következő cikk inspirációt ad, hogyan próbálnak egyes cégek ezektől megszabadulni. Az eredmény jobb munka és magánélet közötti egyensúly, és így elégedettebb dolgozók.
Amennyiben egy agilis szervezeti működés elérése a célunk, akkor az átalakítást is agilisan kell végeznünk. Hogy ha egy olyan működési mód elérése a célunk, amelyben az embereknek maguknak kell döntéseket meghozniuk és vállalniuk döntéseik következményeit, akkor az nem lehet, hogy az átalakítást meg teljesen felülről kéziirányítjuk. Ahhoz, hogy egy agilis szervezeti átalakítást sikerrel valósítsunk meg, először kristálytiszta jövőképet kell megfogalmaznunk, majd az átalakításba be kell vonnunk a dolgozókat is.
A progresszív szervezetek maximálisan igyekeznek kiaknázni az egyénekben rejlő tehetséget, és olyan feladatokat találni számukra, amelyekben ezeket a tehetségüket felhasználhatják. Következzék öt gyakorlat, amely segíthet nekünk is, hogy jobban kiaknázhassuk saját kollégáink tehetségeit.
Miért dolgozunk egy-egy projekten? Mik a célok? Mik a pénzügyi feltételek? Az agilis működés jó csapatmunkával tud csak megvalósulni, aminek egyik pillére az átláthatóság. Jó lenne, ha nem csak azt tudhatná a csapat, hogy mit kell leszállítani, hanem azt is, hogy miért. Miért fontos az adott projekt a cégnél egyáltalán? Pénzügyileg mit jelent ez? Itt olvashatsz öt módszert az átlátható munkakultúra megteremtéséhez.
A kevés kézben összpontosuló döntéshozatali jogkör eredménye, hogy a dolgozók igyekeznek kibújni mindenféle felelősség alól, fásultak, és vég nélkül egyeztetnek mindig egymással anélkül, hogy bármilyen döntésre jutnának. Ez az elavult szemlélet nemcsak a szervezet egészére van rendkívül rossz hatással, hanem a dolgozókat is frusztrálttá teszi. A megoldás a megosztott döntéshozatal.
A vállalatoknál tartott gyakori meetingek által okozott hatékonytalanság nemzetközi szinten is jelentős gazdasági károkat okoz, nem beszélve arról, hogy a rengeteg meeting mennyire gyötörni tudja az azon résztvevőket. A probléma megoldása a megfelelő meeting kultúra bevezetése, amihez itt olvashattok pár jó megközelítést.
