A command-and-control struktúrában működő szervezeteknél a hierarchiapiramis csúcsán lévő vezetők hozzák meg a legfontosabb döntéseket, amiket utána a szervezet alsóbb részeiben feladatként végrehajtanak. Pedig ha hagynánk, hogy minél több döntést az alsóbb szinteken hozzanak meg, jobb döntések születnének, felgyorsulna a döntéshozás és tehermentesülnének a vezetők.
Az innováció és kreativitás legnagyobb gátja a command-and-control felfogásban végzett vállalati vezetés. Ez a fajta vezetés, ami még az iparosodás korából származik, kiöli a dolgozók elkötelezettségét. A haladó szellemiségű szervezetekben a dolgozóknak bizalmat és nagyfokú autonómiát biztosítanak. Röviden: felnőttként kezelik őket.
Az üzleti világban az egyik legrosszabb hozzáállás a „mindig is így csináltuk” attitűd. Az új dolgoktól való elzárkózás az elköteleződés, az innováció és a kreativitás legnagyobb ellensége. Ezek leküzdése érdekében a haladó szellemiségű szervezetek nagy hangsúlyt fektetnek a status quóval való szembeszállásra, a kísérletezőkedvet pedig különféle gyakorlatok révén igyekeznek felkelteni.
A 20. századi utasító vezetői stílus már nem célravezető a mai, gyorsan változó környezetben, ahol a munkavállalók elkötelezettségének visszaszerzése elsődleges fontosságú ahhoz, hogy a szervezet kiemelkedő eredményeket érjen el. Hogyan váljunk jobb vezetővé?
A több mint 100 éve létező hierarchiapiramis struktúrát a haladó szervezetek kiváltják egy sokkal rugalmasabb, kisebb csapatokból álló hálózattal. Az ilyen struktúrák azonnal megváltoztatják a benne dolgozó emberek viselkedését, akik magasabb fokú felelősséget vállalva közösen dolgoznak a kitűzött célokért.
Miért érdemes egy cégben a semmitmondó profit helyett egy inspiráló célra (purpose) és értékekre összpontosítani?
Miért nem képes az idejét múlt hierachikus szemléletű menedzsmentelmélet kezelni a termelékenységi kihívást? Miért a human first gondolkodásmód az, amivel ki lehet törni ebből a helyzetből? Erre ad választ a The Corporate Rebels cikke.
A Centigo egy „főnökmentes” tanácsadó szervezet, melynek alapértékei a professzionalizmus, a vállalkozókedv és az egyensúly.
Hogyan kaptak a brüsszeli társadalombiztosító dolgozói nagyfokú önállóságot és döntési szabadságot, és az ezzel együtt járó felelősséget?
A Hollands Kroon példája bemutatja, hogy kormányzati szervezetek is működhetnek önmenedzselő alapokon. A kulcs a vezető személyétől függött a változás, aki hitt az emberekben, és józanul végezte el az átalakítást a szervezetében.
