A hierarchiapiramis lebontása és hatékony csapathálózat kiépítése

A The Corporate Rebels egy két srácból álló mini csapat, akik otthagyták nagyvállalati munkájukat azért, hogy felkeressék a világ leginspirálóbb munkahelyeit. A sok tapasztalatot – amit így a földgolyó legprogresszívebb vállalataitól elsőkézből szereztek meg – különféle fórumokon osztják meg a világgal.

Az általuk beazonosított 8 ismétlődő mintából a második arra hívja fel a figyelmet, hogy a több mint 100 éve létező hierarchiapiramis struktúrát a haladó szervezetek kiváltják egy sokkal rugalmasabb, kisebb csapatokból álló hálózattal. Ezen csapatok magasfokú autonómiában működnek, a felsővezetés pedig nem gyakorol nyomást ezen csapatok működésére. Az ilyen struktúrák azonnal megváltoztatják a benne dolgozó emberek viselkedését, akik magasabb fokú felelősséget vállalva közösen dolgoznak a kitűzött célokért.

A HIERARCHIAPIRAMIS LEBONTÁSA ÉS HATÉKONY CSAPATHÁLÓZAT KIÉPÍTÉSE

➔ Az alábbi szervezeti felépítési ábra az IBM-től származik, 1917-ből. Pontosan egy évszázaddal ezelőttről! Bár a múlt évszázadban a világ teljesen megváltozott, a legtöbb mai szervezet felépítése még mindig tökéletesen leírható ezzel az ódon szervezeti ábrával. A diagram az idejétmúlt, több mint egy évszázaddal ezelőtti command-and-control vezetési modellt ábrázolja, ami egy olyan világ elvárásainak megfelelőnek került kidolgozásra, amely ma már nem is létezik: egy stabil, lassan változó és kiszámítható világ volt akkor.

Pontosan ezért a kutatásunk egyik legfontosabb megállapítása a hierarchiapiramisról a csapathálózati modellre való áttérés szükségessége. Az általunk megfigyelt nyolc trend közül ugyanis tapasztalataink szerint ez okozza a legnagyobb változást egy szervezet életében, emiatt valószínűleg ez a trend van a legnagyobb hatással a dolgozók elkötelezettségére és a szervezet sikerességére is.

A valóságban a szervezetek egyszerűen nem világosan elkülönülő szervezeti egységek és munkakörök puszta együttese, mint ahogy az a fenti ábrából következne, ezért nem is lehet akként kezelni azokat. Nem csoda, hogy az általunk közelebbről megismert progresszív szervezetek többsége eltávolodott ettől a hagyományos szervezeti struktúrától. Az általuk felépített új szervezeti struktúrákat talán a „csapathálózat” összefoglaló névvel illethetnénk.

Szerencsére a leginkább élenjáró szervezetek – legyenek bárhol a világon – példája bizonyítja, hogy van alternatíva, létezik a munkaszervezésnek egy olyan alternatív módja, amely sokkal jobban megfelel a mai világ támasztotta követelményeknek. Az általunk meglátogatott haladó szellemiségű szervezetek zöme egy úgynevezett „csapathálózatot” hozott létre.

A RÉGI, JÓL ISMERT HIERARCHIAPIRAMIS LEROMBOLÁSA

➔ Kezdjük azzal, hogy kidobjuk az ablakon az idejétmúlt szervezeti diagramunkat, és ne feledjük, hogy a munka állandóan változó jellegének természetes módon kell kialakítania és meghatároznia a munkakörök és csapatok új struktúráját. Ehhez a már jól ismert szervezeti felépítést kell lebontanunk, hogy azt állandóan változó és mindig viszonylagos választóvonalak mentén építsük újra. Le kell dönteni a szervezetet egykor hatékonnyá tevő, de azt ma már csak lelassító korlátokat.

Majd olyan felépítést kell megtervezni, amely működőképes, és amelynek célja nagyobb fokú döntési szabadsággal és önállósággal felruházni a szervezethez tartozó egyéneket és csapatokat. A Bucket List listán szereplő vállalatok rugalmas struktúrákat alakítottak ki, aminek köszönhetően az egyének számtalan különféle célból rugalmasan szerveződő csapatokat alkothatnak. A munkatársak a hagyományos szervezetben megszokott, kiábrándító „nem közvetlen beosztottak” képtelenségen átlépve szerveződnek, és alkotnak egy csapatokból álló hálózatot.

TEDD MAGADÉVÁ A KIS, ÖNÁLLÓ CSAPATOKBÓL ÁLLÓ HÁLÓZAT MODELLJÉT

➔ Ma már egyre több szervezet kezd el komolyan foglalkozni az újfajta szervezeti felépítésre való áttérés tervével. A hagyományos hierarchia helyett egy olyan struktúrát kell kialakítani, amelynek révén az önszerveződő csapatok egy belső hálózat keretében szervezik meg magukat és dolgoznak együtt.

A FAVI MINIGYÁRAINAK ÖKOSZISZTÉMÁJA

A rugalmas és gyorsan alkalmazkodó startupsokadalom a statikus és rendkívül rugalmatlan piramisstruktúrából fejlődött és alakult ki. Mindenféle méretben és formában láttuk már ezt megvalósulni, és persze mindegyiket máshogy nevezték el. A Spotify brigádoknak és törzseknek (squads and tribes), a Buurtzorg önmenedzselő csapatoknak, Stanley McCrystal csapatok csapatának, a Finext és az Incentro sejteknek, a FAVI pedig minigyáraknak hívja ezeket.

Jean-François Zobrist, a FAVI volt vezérigazgatója a minigyárak hálózatának ötletével állt elő. Egy minigyár általában 20-35 operatárból tevődik össze, és kizárólag egy ügyféllel vagy egy adott termék gyártásával foglalkozik. A minigyárak szabadon működnek a gyárak informális hálózatán belül, bármiféle központi koordináció nélkül. Önálló sejtek ökoszisztémájához lehetne hasonlítani, amiben a sejtek az ügyfelek részéről vagy a piac változásai révén felmerülő problémákra mindig eseti megoldásokat tudnak találni.

A minigyáraknak kell magukra vállalniuk minden, általában a gyárra háruló felelősséget. Többek között maguk döntenek a fizetésekről, a szabadságokról, az új munkaerő kiválasztásáról, alkalmazásáról, betanításáról és továbbképzéséről is. Ezek a minigyárak állnak az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban, és teljes önállóságot élveznek a folyamat során végig. A felső vezetőség részéről semmiféle befolyásnak vagy nyomásnak nincsenek és nem is lehetnek kitéve.

HOGYAN MŰKÖDIK EGY CSAPATHÁLÓZAT

➔ Nevezzük akár csapatok csapatának, brigádoknak, önmenedzselő csapatoknak, önszerveződő csapatoknak, sejteknek vagy minigyáraknak, bár mindegyik kissé eltérően működik, azonban e csapathálózatok alapelvei feltűnően hasonlóak.

1. TÖBB SZAKTERÜLETET LEFEDŐ KISEBB CSAPATOK ÉS OSZTÁLYOK

A csapatok és osztályok mérete mindig maximalizálva van. A csapattagok száma általában nem haladhatja meg a 15 főt, míg azok ideális létszáma a tapasztalatok szerint 10 és 15 között mozog a legtöbb szervezet esetében. Ha egy csapat eléri a maximális méretét, két csoportra oszlik, amik aztán egymástól függetlenül működnek tovább.

Mindegyik csapatban a készségek változatos palettájának kell rendelkezésre állnia valamennyi szükséges feladat elvégzése érdekében, aminek köszönhetően azok számos szakterületet összefogó munkacsapatokká válnak. A feladatok és a felelősségi körök egyenlő mértékben oszlanak meg a csapattagok tehetsége és érdeklődési köre szerint, és nem a munkaköri leírás vagy beosztás alapján.

DUNBAR-SZÁM

Az osztályok (divíziók) létszáma gyakran nem haladhatja meg a 150 főt a Dunbar szám alapján. Ez egy vélelmezett ismeretelméleti határa annak, hogy egy személy hány stabil szociális kapcsolatot tud egyszerre fenntartani: olyan kapcsolatokat, ahol a részt vevő személy ismer minden más személyt és a közöttük levő viszonyokat. Robert Dunbar brit antropológus köznyelven úgy fogalmazta ezt meg, hogy „azon emberek száma, akik esetében nem érzed kényelmetlenül magad attól, hogy beugorjatok egy italra beszélgetni, amikor egymásba botoltok az utcán”.

2. EGYMÁSSAL FOLYAMATOS KAPCSOLATBAN LÉVŐ CSAPATOK EGY DECENTRALIZÁLT STRUKTÚRÁBAN

Egy decentralizált struktúrában a csapatok nagyfokú működési önállósággal bírnak. A minivállalkozásokként felállított, nagymértékű önállóságot élvező csapatok teljes ellenőrzést gyakorolnak az „üzletvitelük” legtöbb területén, sőt gyakran felelősek a saját veszteségükért vagy nyereségükért is. A csapatok maguk döntenek a munkaerő-felvételi, betanítási, elbocsátási, kutatási-fejlesztési, termelési, marketing- és értékesítési kérdésekben.

Az úttörő vállalatok mindig igyekeznek a lehető legnagyobb mértékben kiaknázni a legújabb technikai vívmányokat. A csapathálózatuk nagymértékben támaszkodik az igényeikre szabott IT-struktúrákra a csapatok közötti állandó kapcsolat és információcsere fenntartása érdekében. Ezeknek a technikai újításoknak köszönhetően tudnak a csapatok egymással kapcsolatban maradni, kommunikálni, és tanulni is egymástól. Az ilyen IT-struktúrák az átláthatóságot is ösztönzik az általuk biztosított gyors, hatékony és szabad információáramlásnak köszönhetően, legyen szó akár a célokról, projektekről vagy visszajelzésekről.

3. A CSAPAT CÉLJÁNAK MINDIG ÖSSZHANGBAN KELL ÁLLNIA A SZERVEZETI CÉLLAL

Mindegyik csapathálózat alapját a szervezet egyértelműen megfogalmazott célja és alapvető értékei képezik, mivel a magasabb rendű célért folytatott küzdelem kovácsolja össze a csapatokat. A közös cél tudatában tartanak fenn egymással jó összeköttetést a hálózaton belül, és az nyújt útmutatást és irányadást az egyének és csapatok számára. A szervezeti célt leginkább a Sarkcsillaghoz tudnánk hasonlítani, ami a csapatokat vezérli, és irányt mutat nekik a sikerhez vezető úton.

Azonban mindegyik csapat határozottan egy adott területre összpontosít, és ez különböztetni meg egymástól a csapatokat a hálózaton belül. Ez a terület bármi lehet, többek között egy ügyfél, (rés)piac, termék, szolgáltatás, technológia, terület vagy ország. Amennyiben a szervezeten belül valaki felfedez egy új lehetőséget, arra buzdítják ezt a munkatársat, hogy az újonnan felfedezett lehetőség kiaknázása céljából a saját vezetésével hozzon létre egy új csapatot. Amennyiben sikerült létrehoznia egy új csapatot, a csapat szabadon feltárhatja és kiaknázhatja az adott lehetőséget.

4. A CSAPATOK JÖNNEK-MENNEK

Egy csapatokból álló hálózaton belül a csapatok teljes felelősséget vállalnak a saját eredményeikért, tehát a legtöbb esetben ha a csapat sikereket ér el, akkor annak gyümölcseit mindegyik csapattag élvezi, azonban ha a csapat alulteljesít, akkor az is fájdalmasan érinti valamennyiüket. Ha egy csapat felelős a saját eredményeiért, és ezek az eredmények nem jönnek, akkor a csapat általában felbomlik. Ekkor a korábbi csapattagok vagy csatlakoznak egy új csapathoz, vagy alapítanak egy új csapatot, esetleg otthagyják a vállalatot.

Ez durván hangzik, és néha maga a helyzet is az, azonban ez segít a szervezet egészének a hatékonyságát megőrizni, mivel így nem szükséges a többi csapat által termelt nyereségét a veszteséges csapat fenntartására átcsoportosítani.

MIÉRT MŰKÖDIK OLYAN JÓL?

➔ Az általunk látott csapathálózatok sikerességének számos oka van. Ezek közül a legfontosabbak a következők:

• Megszünteti a szervezeten belüli csőlátást, mivel valamennyi szükséges feladat és felelősségi kör a csapat látókörébe tartozik.
• A csapattagok nagymértékben magukénak érzik a csapat ügyét, mivel az teljes felelősséggel tartozik a saját eredményeikért.
• A dolgozók úgy érzik, mintha a saját „üzletüket vinnék”, és ennek során nem egyetlen területtel — például az értékesítéssel, a beszerzéssel vagy a termeléssel — foglalkoznak, ennek köszönhetően pedig határozottan erősödik bennük a vállalkozói szellem.
• A többi csapattól jövő, kellő mértékű nyomás feléleszti bennük a versenyszellemet.
• A csapatok gyorsan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz, és reagálni a változó ügyféligényekre, mivel nem kell a felülről irányított szervezet rendkívül lassú változáskezelő eljárásainak eredményére várniuk.
• A nagyobb fokú önállóság nagyobb fokú elkötelezettséget eredményez a dolgozók körében.

HÁTRÁNYOK

Annak ellenére, hogy a csapathálózat (a legtöbb esetben) jelentős javulást hoz a szervezet életében, a teljes kép nem minden tekintetben ilyen rózsás.

• A csapathálózat jelentős változást igényel a szervezet működésének terén is, márpedig egy ilyen jellegű változtatás nem egy egyszerű folyamat, sőt komoly nehézségeket is jelenthet. A változás kapcsán két főbb utat láttunk eddig az általunk megismert úttörő szervezetek esetében:
  1. A régi rendszer gyökeres átalakítása, ami során a szervezet úgy dönt, hogy mindent egy lapra tesz fel, és magától értetődőnek tekinti, hogy mindenestül beleveti magát a teljes átalakulásba, a termelékenységet és elkötelezettséget tartva szem előtt.
  2. Egy csapaton vagy részlegen belül indul el egy olyan változás, ami lassan átterjed az egész szervezetre.
• Nagyon nehéz a csapatok tekintetében az összhangot fenntartani egy csapathálózaton belül.Ezért a felzárkóztatás és összehangoltság megteremtéséhez hatékony kommunikáció, fejlett technológia és radikális átláthatóság szükséges.
• Némelyek nem állnak készen arra, hogy magukra vállalják az egy ilyen környezetben való munkavégzéssel járó felelősséget. Ne feledd, hogy a fenti gondolat a legtöbbször hallott érv egy ilyen struktúrára való átállás ellenében. Meglátásunk szerint ez az érv (a legtöbb esetben) téves előfeltevésből fakad. Biztosan vannak olyan emberek, akik nem tudnak boldogulni egy ilyen vállalkozói szemléletet megkövetelő környezetben, azonban a kutatásunk eredményei szerint a dolgozóknak mindössze a 15-20%-a lép ki a hasonló vállalati átalakulások miatt. A maradék 80-85% valósággal „kivirágzik” az új munkahelyi környezetben.

ÖSSZEFOGLALÁS

A csapathálózatra való áttérés a kutatásunk alapján az egyik legnagyobb hatású trend. Ennek segítségével számos szervezet teremtett a dolgozók nagyfokú elköteleződését kiváltó munkahelyet, ahol a munkatársak örömmel dolgoznak, így a szervezet sikere korábban soha nem látott méreteket ölt. Minden bizonnyal nem egyszerű a váltás, de mindenképpen kárpótol majd minden erőfeszítésért. Összefoglalásként álljanak itt a szerintünk legfontosabb ajánlások a kezdő lökés megadása céljából:

• Hozz létre kisebb, több multidiszciplináris (vagy keresztfunkcionális) csapatokat, és ha azok létszáma meghaladja a 15 főt, oszd ketté őket.
• Gondoskodj arról, hogy mindegyik csapat maga ötölje ki a saját, a szervezeti céllal összhangban álló célját.
• A csapatokat tedd a saját eredményeikért felelőssé, és ezzel összhangban (pénzügyileg) érdekeltté a végeredményben.
• Teremtsd meg az átláthatóságot a kellő mértékű versenyszellem felélesztése érdekében.
• Mindig a legújabb technikai vívmányokat használd a csapatok közötti összhang megteremtése és azok összehangolása céljából.

Forrás: https://corporate-rebels.com/rebel-trends-2-network-of-teams/