Útmutató: Hogyan coacholnak a coach típusú vezetők?

Szerző: | 2019. 07. 29. | Agilis transzformáció az IT-ban

Az agilis szemléletmódban működő szervezetekben a legtöbbet az önszerveződő (vagyis agilis) csapatok működéséről esik szó. Kevés szó esik arról, hogy egy ilyen modellben mi is a vezető (manager) feladata. Ha a csapat önmagát menedzseli, miért van szükség egyáltalán vezetőre? – teheti fel bárki a kérdést.

Bár léteznek a világon teljesen önszerveződő alapon működő cégek, ahol valóban nincsenek vezetők (managerek), ám ez igen ritka, és kérdéses az is, hogy egy alapvetően hierarchikus modellben működő vállalatnál mennyire életképes az az elképzelés, hogy azt teljesen önszerveződő alapokra helyezzék át úgy, hogy közben folyamatosan fenntartják a meglévő üzletmenetet.

A vezetők sokat nyomnak a latban, és óriási hatást gyakorolhatnak a beosztottak teljesítményére.

A Google nem mindig értékelte megfelelően a hatékony vezetést. 2002-ben az óriásvállalat egy ellenőrizetlen „kísérletet” folytatott le azzal, hogy nemes egyszerűséggel megszabadult az összes menedzserétől. Az eredmény nem lett túl szívderítő. Ezért 2008-ban egy kutatócsoport nekilátott bebizonyítani azt, amit a Google-nál néhányan gyanítottak: nincs szükség vezetőkre. Azonban a kutatócsoport nagyon hamar épp ennek az ellenkezőjére jutott: a vezetők nagyon is fontosak.

Számos jellemzőt azonosítottak be, ami a legjobb vezetők sajátja, ezek közül az egyik az volt, hogy ezen vezetők coachingszemlélettel dolgoznak.

Az alábbi írást a Google osztotta meg eredetileg angol nyelven, ennek magyar fordítása következik.

A jó vezető jó coach is

➔ A Google vezetőkkel kapcsolatos kutatásának eredményei alapján a legmagasabb pontszámot elérő vezetők egyik legfontosabb ismérve az, hogy egyben jó coachok is. Ezt persze más területekről hozott példákkal alá lehetne támasztani. A sportot véve példaként, több volt élsportoló is arról számolt be, hogy az edzője megváltoztatta az életét többek között azzal, hogy rávilágított az erősségeire, felszabadította a benne rejlő potenciált, és a végsőkig való kitartásra ösztönözte. Azzal vezethet rá egy vezetőt a jó coachcsá válás útjára, ha arra ösztönzi, hogy fordítson gondot valamennyi csapattag egyéni igényeire. Az is nagyon fontos, hogy egy vezető az adott körülményekhez tudja igazítani a coaching stílusát; például a csapat egyes tagjainak igényeitől függően egyszer „tanító coachnak” kell lennie, aki átadja a szaktudását egy csapattagnak egy konkrét cél elérése érdekében, máskor pedig „támogató coachnak”, aki kérdéseket tesz fel, és azok megválaszolása helyett csak meghallgatja a másikat.

A coachingfolyamat minden szakaszára kiterjedően, nézzünk néhány ötletet, amit továbbadhat a vezetőinek:

  • Rendszeresen üljön le négyszemközt elbeszélgetni a csapattagokkal, és ilyen alkalmakkor minden idegszálával legyen jelen, és figyeljen a vele szemben ülő csapattagra.
  • Legyen tisztában a saját és a csapattagok gondolkodásmódjával.
  • Gyakorolja a figyelmes hallgatás művészetét, és nyitott kérdéseket tegyen fel, hogy elősegítse a csapattagok minél jobb rálátását (a „mi” és „hogyan” kérdőszóval kezdődő kérdések expanzív gondolkodásra ösztönöznek).
  • Konkrétumokra is kiterjedő visszajelzést adjon nekik, és azt mindig időben tegye.
  • Egyaránt adjon pozitív (motiváló) és negatív (konstruktív) visszajelzéseket, és vegye figyelembe az egyes csapattagok egyéni erősségeit, és hogy mely területeken fejlődhetnének még.

Coaching a GROW-modell alapján

➔ A GROW, ami az Egyesült Királyságból indult hódító útjára, és a Google is alkalmazza a vezetőik coachingbeszélgetésekkel kapcsolatos képzéséhez, egy egyszerű keretet adó coachingeszköz. Ez a modell annak fontosságát hangsúlyozza, hogy a coachingstílusokat az adott csapattagok igényeihez és fogékonyságához kell igazítani és alakítani. A GROW-modell általában akkor eredményes, ha:

a csapattag (beosztott)
  • nyitottan áll a coachingoláshoz, és
  • maga választja meg a kihívásait vagy problémáit megvitatásra, valamint ha
a coach (vezető)
  • elgondolkodik a saját feltételezésein,
  • ösztönzi a kétirányú beszélgetést,
  • a beszélgetést valamiféle megoldás irányába tereli, és azt megoldásorientáltan építi fel,
  • valamint tisztában van azzal, hogy mikor kell abbahagynia a tanácsok osztogatását, és hagyni, hogy a csapattag válassza meg a következő lépéseit.

Az eredményes négyszemközti elbeszélgetés titka

➔ A Project Oxygen Google-kutatás során a kutatócsoport arra jutott, hogy a magasabb pontszámot elérő vezetőink gyakrabban ülnek le a csapatuk tagjaival négyszemközt elbeszélgetni, mint az alacsonyabb pontszámot elérő vezetőink. A csapattagokkal való gyakori egyéni elbeszélgetések folytatása rengeteg időráfordítást követel meg, azonban lehetővé teszi a korai problémafelismerést, és remek alkalmat teremt a vezetőnek arra, hogy iránymutatással szolgálhasson, és visszajelzést adhasson. A kutatócsoport kikérdezte a legjobb vezetőinket azzal kapcsolatban, hogy hogyan zajlik egy eredményes négyszemközti beszélgetés. Íme az általuk említett tanácsok közül néhány:

 

Érdemes rendszeresíteni egy időpontot a találkozókra.
  • Jelöljön ki egy állandó időpontot a hetente vagy kéthetente tartandó, általában 30-60 perces megbeszélésre.
  • Ezeket a négyszemközti beszélgetéseket semmiképpen se egy tárgyalóteremben vagy irodában zavarják le, inkább tegyenek kint egy kiadós sétát.
Érdemes előre összeszedni a megbeszélés során érintendő főbb témákat.
  • Állítsa össze a napirendi kérdéseket, és ossza meg azokat az adott csapattaggal, ami sokat segít a beszélgetésre szánt idő megfelelő beosztásában. Mind a vezető, mind a csapattag javasolhatja új pontok felvételét.
  • Kiindulópontként álljon itt néhány napirendi tárgypont:
    • Bemelegítő és beszélgetés indító kérdések: „Mit tehetek érted?” és „Mi újság van veled?”
    • Akadályozó tényezők vagy problémák
    • Cél pontosítása
    • Szervezési feladatok megbeszélése (pl. közelgő szabadság, költségelszámolás)
    • A teendők és a megbeszéltek irányába tett következő lépések
    • Szakmai előmenetel és coaching
A négyszemközti elbeszélgetésre vonatkozó gyakorlati tanácsok:
  • Ne késsen.
  • Amennyiben van rá mód, ne térjen el a napirendi pontoktól.
  • Szentelje a teljes figyelmét a megbeszélésre.
  • Kérjen visszajelzést: „Van bármi, amit tehetnék érted?” vagy „Van valami, amit máshogy vagy gyakrabban kellene csinálnom?”
  • Beszéljék át a teendőkre vonatkozó pontokat és a következő találkozón megbeszélendő témákat.
  • Tegye fel a „Van még valami?” kérdést. (Meg fog lepődni, hogy utólag mi minden merülhet még fel.)

Az önszerveződő csapatokban működő csapattagok fejlesztése nem maradhat el. A jó szervezeti vezető képes erre, és nagy hangsúlyt érdemes fektetnie rá.

Konklúzió

➔ A Google-nél bebizonyították, hogy a legjobb szervezeti vezetők képesek a csapattagokat fejleszteni, és erre a coachingszemlélet a legalkalmasabb.

Az agilis transzformációk során is figyelembe kell venni azt, hogy azokat a feladatköröket, amiket eddig a vezető látott el, hogyan tudja elosztani a csapattagok között. Ez nem megy egyik napról a másikra. A vezetőknek a transzformáció során tudatosan kell törekedniük arra, hogy azokat a képességeket és készségeket, amik eddig náluk voltak, és szűk keresztmetszetet képeztek, „skálázzák” a szervezetben.

Az önszerveződő csapatokban működő csapattagok fejlesztése nem maradhat el. Nem reális az, amikor az egy szinten lévő csapattagok teljesen szimmetrikus kapcsolatban képesek egymást fejleszteni. A scrummaster nem szükségszerűen az az ember, akinek megvan az a képessége, élettapasztalata, tekintélye, hogy a csapattagokat egyénként fejlessze. A jó szervezeti vezető azonban képes erre, és nagy hangsúlyt érdemes fektetnie rá.

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!