Önszerveződő csapatok (3. rész): A változás folyamata

Szerző: | 2019. 06. 11. | Agilis transzformáció az IT-ban

➔ A gyorsan növekvő globális technológiai cégek, a hagyományos üzletágakat leromboló (diszruptív) technológiák sikere arra készteti a nagyvállalatokat, hogy stratégiát váltsanak, és tanuljanak ezektől a feltörekvő és sikeres cégektől. Ezek a technológiai cégek gyakran szoftvercégek, amik kivételesen magas technológiai kiválóságot képviselnek, és a szoftverfejlesztés során az agilis elvek mentén dolgoznak.

Nem feltétlenül teljes mértékben önszerveződőek, de a csapatok szintjén már sokszor igen. Ezek a cégek abban hisznek, hogy a motivált egyének és a szoros együttműködés a fejlődés és növekedés motorja. Számukra nem kérdés, hogy így dolgozzanak, hiszen a kezdetektől fogva így tettek, és különösebben nem is csinálnak ügyet abból, hogy ők „agilisak” (mindannyiunknak két keze van, és ez annyira természetes, hogy ezt sosem hangoztatjuk).

A hagyományos vállalatok, amik ezt a működési modellt próbálják leutánozni, az agilitásban inkább csak egy eszközt látnak a nagyobb hatékonyságra, a gyorsabb piacra kerülésre, a jobb munkavállalói elkötelezettségre és az innovációs képesség növelésére. E szemlélet mentén vágnak bele az „agilis” utazásba, az agilis transzformációba, vagyis jórészt úgy, hogy nem is tudják, hogy tulajdonképpen mire is vállalkoznak.

Az agilis működés az emberekről szól (ahogy a kiáltvány első [!] pontja is ezt emeli ki: individuals and interactions over processes and tools), ennek ellenére a tanácsadók a vállalatokhoz kidolgozott transzformációs sémákkal érkeznek; stratégiai tanácsadás, agytágító tréningek, keretrendszerek (SAFe, Spotify, scrum of scrums, LeSS), és előfordul, hogy miután ezeket a struktúrákat kialakították, kivonulnak a szervezetből. Pedig az igazi munka csak ekkor kezdődne…

Dave Snowden, a cynefin-keretrendszer megalkotója, aki a komplex adaptív rendszereket tanulmányozza, segít beazonosítani, hogy egy rendszer milyen típusú, és ezekben a rendszerekben milyen stratégia segíthetne a célok elérésében.

A szoftverfejlesztés komplex adaptív rendszer, ezért nem lehetséges előre legyártott sémákkal, koncepciókkal „rendreutasítani”; ez egyszerűen nem így működik. „Az, aki a kultúrát meg akarja változtatni, egy idióta” – mondta Dave Snowden, mert a kultúrát legfeljebb befolyásolni lehet, meghatározni nem. A kutatások azt mutatják, hogy a komplex adaptív rendszerekben úgy lehet változást elérni, hogy a jelenlegi helyzetből kiindulva egy körülbelüli irányt határozunk meg, és sok apró lépéssel haladunk az eredetileg kijelölt irányba. Az egyes apró lépések mindig olyan lépések, amelyeket adott helyzetben könnyen meg lehet lépni. Az a stratégia, amely a rendszergondolkodásból származtatható – miszerint képzeljük el az ideális helyzetet, és valahogyan tömködjük be a réseket a jelenlegi helyzet és az elképzelt ideális között – nem működik a gyakorlatban, hiszen senki sem tudhatja előre, hogy egy komplex adaptív rendszer pontosan hogyan fog reagálni akár egy apró változásra is. Ezért mindig változtatunk egy kicsit, mérjük a hatást, levonjuk a megfelelő következtetést, és ennek függvényében tesszük meg a következő apró lépést, mindezt pedig szigorúan szisztematikusan. Ezáltal új dolgokat tanulunk, és hamar kiderül, hogy a gyakorlatban minden teljesen más eredményt hoz, mint amit az íróasztal mögött elképzeltünk. Az út azáltal jön létre, hogy elkezdünk rajta járni.

Ez a folyamat van beépítve a scrum retrospective-jeibe is, és egy agilis transzformációnak (vagy bármilyen változásnak is) ennek tudatában érdemes nekiállni. Azaz magának az agilis transzformációnak is muszáj agilisan végbemennie, teljes mértékben a gyakorlatiasság talaján maradva. A dogmatikus hozzáállás (pl. a scrum szerint így kell csinálni, vagy a Spotify-modell azt mondja, hogy…) nem célravezető, és az előre elképzelt ideákat, rendszereket inkább csak inspirációnak, ötletnek szabad tekinteni, és nem szabad azokhoz mindenáron ragaszkodni. A változásokat szisztematikusan kell véghez vinni a jó öreg kaizenelveknek megfelelően (continuous improvement/innovation, azaz folyamatos fejlődés). A kulcs továbbá nem az emberek megváltoztatása – ami a morális szempontok miatt amúgy is elvetendő ötlet –, hanem az emberek közötti kölcsönhatás befolyásolása a megfelelő szabályok betartásával (pl. a PO nem mondhatja meg a csapatnak, hogy hogyan oldja meg a feladatot). A nagyobb szervezetek közötti silókat nem erővel kell lebontani, hanem új kapcsolatokat kell létesíteni közöttük. (Eddig senkinek sem sikerült a nagy szervezetekben a silók lebontása, mert az emberek egyszerűen ragaszkodnak azokhoz.)

A gyakorlat is azt mutatja, hogy az önszerveződő struktúrák organikusan fejlődnek ki, ezért a transzformáció során is célszerű ezt szem előtt tartani.

Hierarchia

➔ Saját tapasztalataim azt mutatják, hogy az önszerveződő csapatok leggyakrabban egy cég részeként a szokásos command-and-control hierarchikus struktúrában tevékenykednek.

Nemrégiben egy svájci nagyvállalatnál dolgoztam, ami a hierarchikus szervezeti felépítése részeként magában foglalt egy teljes startupszervezetet, ami évek óta fejlesztett egy terméket a svájci piacra. A szervezet elég nagyfokú autonómiával rendelkezett, rugalmasan tudta megszervezni a saját munkáját, maga választotta ki a tagjait, és maga tűzte ki a céljait is (ez utóbbiakat a büdzsével együtt évente jóváhagyatta a felső menedzsmenttel). Több agilis csapat dolgozott a terméken a szervezeten belül; a csapatok egy része helyben, egy része pedig külföldön, egy másik telephelyen dolgozott. Ez az egyszerűbb eset: egy kisebb, önszerveződő alapon működő részszervezet létrehozása, ami a nagyobb szervezet egyik végpontjához kerül „hozzácsatolásra”. A kisebb szervezetnek is lesz egy csatlakozási pontja (vezető), amit alárendelnek a nagyobb szervezet nagyobb tekintéllyel rendelkező vezetője alá.

A korábban említett, komplex adaptív rendszerekre vonatkozó megfontolásokat figyelembe véve viszont nem érdemes arról beszélni, milyen szervezeti felépítést „tervezzünk meg” egy nagyvállalatnál az agilis transzformáció eredményeképpen.

Nem lehet egy több ezer fős vállalatot egyik pillanatról a másikra önszerveződő vagy, másképpen fogalmazva, agilis alapokra helyezni. „Eddig menedzserek irányították a munkámat, ezután pedig egy csapat részeként kell tudnom érvényesülni úgy, hogy közben a többiekkel megértésre és egyetértésre törekszem a közös célok elérése érdekében.” Ez manapság nem igazán jellemző egy átlagos dolgozó beállítottságára, a különbség pedig hatványozottan jelentkezik, ha egy teljes szervezetet vizsgálunk, amiben az emberek ugye hatással vannak egymásra. Arról nem is beszélve, hogy a cégeken belül gyakran még világos célok sincsenek kijelölve, ami összefügg magasabb szinten a cég küldetésének hiányával is.

Az önszerveződés egy vállalaton belül csak megfelelő vezetői elkötelezettség mellett tud megvalósulni. Az érintett vezetőknek le kell tudniuk mondani felelősségi körük nagy részéről, és azt az agilis csapatoknak kell átadniuk. Ez magával fogja vonni idővel a vállalati struktúra átalakulását.

A hierarchia lebontása lehetővé teszi az egyéni fejlődést

➔ Önszerveződés esetén magától értetődően eltűnnek bizonyos menedzseri pozíciók (vagy eredetileg se voltak). Ha továbbgondoljuk, nincs sok értelme a job title-öknek sem; nem számít, hogy ki senior, ki junior, ki az architect, ahogy az sem számít, hogy valaki üzleti oldalról jön vagy a megvalósító oldaláról. Csak egy csapat van, egyedi és megismételhetetlen személyiségekkel, akiknek más és más a felkészültsége a különféle soft és hard skillek tekintetében. Természetesen a felelősségeket egyértelműen meg kell határozni, de ezek egy önszerveződő rendszerben egymás mellé rendelődnek. A csapattagok pedig partnerként tekintenek egymásra, és mindig win-win helyzetre törekszenek az együttműködésük során.

A transzformáció után a korábban menedzserként dolgozók közül sokan azt a visszajelzést adták, hogy csapatban dolgozva sokkal jobban élvezték a munkát, és újra azt érezték, hogy olyan feladatokkal foglalkozhatnak, amelyeket valódinak és értelmesnek találnak, valamint hogy a tevékenységük végzése során ismét átélhették a flow-élményt.

De nem csak a menedzsereknek kell szemléletet váltaniuk, hiszen a munka világában sokan tíz körömmel kapaszkodnak az addig elért pozíciójukba. Elég csak megnyitni a LinkedInt: mindenki manager, head of, senior, architect, leader, CTO, chief stb.

Érdemes abba is belegondolnunk, hogy mi magunk mikor lennénk hajlandóak elengedni a pozícióinkat. Saját megfigyelésem, hogy ha fontos számunkra az az ügy, amiért dolgozunk, akkor maga az ügy fontosabbá válik az ügyben betöltött szerepünknél. Fontos persze, hogy úgy kommunikáljunk magunkkal kapcsolatban a külvilág felé, hogy azt mások is értelmezni tudják, és ennek érdekében beskatulyázzuk önmagunkat, de érdemes azzal is tisztában lennünk, hogy mikor használjuk mi a title-t, és mikor használ az minket. Önmagunk beskatulyázása ráadásul rögzült szemléletet is eredményez (fixed mindset), ami korlátozza fejlődésünket. Furcsa, hogy juniornak, aztán seniornak stb. tartjuk magunkat, és azt gondoljuk, hogy fejlődünk, azonban valójában sokkal több lehetőség nyílik a kiteljesedésre, ha képesek vagyunk a vertikális irányon túl horizontálisan is fejlődni. A horizontális fejlődés az egyéni fejlődésen túl lehetővé teszi a másokhoz való jobb kapcsolódást is.

Az önszerveződés közgazdaságtana

➔ Az önszerveződés megvalósulásának sikeressége megfigyeléseim szerint nagymértékben függ attól, hogy az a szervezet, amely önműködő alapon kívánna ezentúl működni, hogyan viszonyul a pénzhez. Minél centralizáltabb a pénz áramlása a szervezet felé, annál erősebb a szervezeten belüli kontroll, és emiatt a pénz nagy nyomás alatt tartja a szervezetet. Ilyen esetekben az segíthet, ha megtaláljuk a módját annak, hogyan lehetne ezt a nyomást jelentősen enyhíteni, amit mindig a fennálló bizalmi kapcsolatok megerősítésével lehet elérni.

Ha egy kkv-szektorbeli szoftverfejlesztő cég például milliárdos nagyságrendű projekteket vállal nagyvállalatok vagy állami cégek megbízásából, arra a cégre általában elég nagy nyomás és kontroll nehezedik. Egy ilyen cégnek az a fontos, hogy annak az egy ügyfelének minden igényét kielégítse, és mindennel kész legyen határidőre. A dinamika általában a projekt sodrásától függ; többnyire sok a „tűzoltás” a határidőre való koncentrálás miatt (ahelyett, hogy a folyamatos fejlődésen lenne a hangsúly). Az ilyen típusú cégekre nagy fokú kontroll jellemző, ami természetesen nem kedvez az önszerveződésnek.

Ha egy másik, B2B típusú cég ügyfelei kkv-k, kényszerűségből nagyobb ügyfélkörrel kell rendelkeznie (több tucat, száz vagy ezer ügyféllel). Egy ilyen szervezetnek pedig teljesen más a fentebb említett kitettsége, mert az ügyfél-kkv-k nagyságrendileg sokkal kisebb összeget fizetnek (pár tízezer, százezer esetleg millió forintot évente), mint a korábban említett nagyvállalati ügyfél (milliárdos kiadás). A megrendelő által fizetett díj nagysága arányos a megrendelő problémájának nagyságrendjével. Ha kicsi a díj, akkor a megoldandó probléma is arányosan sokkal kisebb, így nem lesz akkora a nyomás sem a megrendelő felől a cég felé. Ilyenkor jellemző a nagyfokú piaci verseny is, ami kikényszeríti a folyamatos fejlődést és innovációt. Ez kiváló táptalaja lehet az önszerveződésnek.

A téma következő, befejező része itt olvasató! »

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!