Önszerveződő csapatok (1. rész): Miért kellenek nekünk önszerveződő csapatok?

Szerző: | 2019. 05. 16. | Agilis transzformáció az IT-ban

A vállalati vezetőknek a legegyszerűbben a hatékonyságfokozás (gyorsaság és minőség javulása) ígéretével lehet eladni az agilitás ötletét. Ha az üzletemberek, a fejlesztők és az üzemeltetők napi szinten beszélnek egymással, és gyakran szállítanak értéket (pl. kéthetente), akkor az eredmény hamarabb válik kézzelfoghatóvá, és jobb is lesz, mint ha három külön szervezetben dolgoznának, és felülről próbálnák összefogni őket projektmenedzsment révén, valamiféle közös terv alapján. Nagyjából így szokták megragadni az agilitás lényegét, és azt a fenti módon egy módszerként, eszközként leírni.

Az viszont már könnyen a feledés homályába merül, hogy a valóban agilis működés kulcsa az önszerveződő csapatok (más néven: agilis csapatok).

A cikksorozatomban szeretném felhívni a figyelmet az önszerveződés fontosságára, tisztázni sok félreértést a fogalom körül, és gyakorlati tippeket adni a leggyakrabban előforduló helyzetekre.

Mit jelent az „önszerveződő csapatok” kifejezés?

Az önszerveződő csapatok kifejezésnek nincs egységesen kiforrott definíciója.

„Az önszerveződő csapat ideáltípusa egy olyan team, amelynek autonómiája van a működését érintő minden területen” (forrás: http://coachszemle.hu/rovatok/hatter/852-oenszervezodo-csapatok-fejlesztese.html).

Az önszerveződő csapatokat meg kell különböztetni az együttműködő csoportoktól (co-acting groups), amiknek tagjai egymáshoz ugyan közel dolgoznak, de nem függnek a többiek munkájától. Egy valódi csapat négy ismérve a következő (forrás: https://www.infoq.com/articles/what-are-self-organising-teams):

  1. Közös feladatok megléte, amiknek az elvégzése egy impozáns célhoz visz közelebb.
  2. Világosan meghatározott határok. Pontosan meg kell határozni, hogy kik vannak a csapatban (és kik nem), és hogy mi a csapat felelősségi köre, ez alapján értelmezhető ugyanis az autonómiája is. Azt is szükséges tudni, pontosan hogyan illeszkedik a csapat a szervezetbe, mi az információáramlás menete, és a csapat hogyan hozza meg a döntéseit.
  3. Rendelkezik az önszerveződésre való jogosultság
  4. A csapat észszerű ideig stabil marad, azaz nem változtatnak az összetételén.
Mi tartozhat a csapat felelősségi körébe?
Menedzser által vezetett csapat
Meghatározza az átfogó célokat
x
Megtervezi a csapat összetételét és szervezeti környezetét
x
Menedzseli és figyelemmel kíséri a munkafolyamatot és az előrehaladást
x
Elvégzi a csapatra kiosztott feladatokat
o
Önmenedzselő csapat
Meghatározza az átfogó célokat
x
Megtervezi a csapat összetételét és szervezeti környezetét
x
Menedzseli és figyelemmel kíséri a munkafolyamatot és az előrehaladást
o
Elvégzi a csapatra kiosztott feladatokat
o
Öntervező csapat
Meghatározza az átfogó célokat
x
Megtervezi a csapat összetételét és szervezeti környezetét
o
Menedzseli és figyelemmel kíséri a munkafolyamatot és az előrehaladást
o
Elvégzi a csapatra kiosztott feladatokat
o
Önirányító csapat
Meghatározza az átfogó célokat
o
Megtervezi a csapat összetételét és szervezeti környezetét
o
Menedzseli és figyelemmel kíséri a munkafolyamatot és az előrehaladást
o
Elvégzi a csapatra kiosztott feladatokat
o
Mi tartozhat a csapat felelősségi körébe?

(Forrás: https://www.hte.hu/documents/4583806/0/22PM_Kiadvany_2019.pdf 241. oldal)

  • A menedzser által vezetett csapatok esetében a menedzser határozza meg a feladatokat; a csapattagok felelőssége a feladatok végrehajtásában áll. A hagyományos projektmenedzsment-csapatok e modell szerint működnek. Ezek a csapatok nem önszerveződő csapatok, mert egy menedzser irányítja azokat.
  • Az önmenedzselő csapatok nemcsak a feladatok végrehajtásáért, de önmaguk munkafolyamatainak menedzseléséért is felelnek. Tipikus példa erre egy vállalaton belül működő, különálló SCRUM-csapat, amit a vezető állít össze.
  • Öntervező csapat esetén a csapatnak lehetősége van a saját tagjait megválasztani, és a szervezeti kontextusát is meghatározni. Például egy többcsapatos (scaled) SCRUM-rendszerben a csapatok fel vannak hatalmazva arra, hogy egymás között a csapattagokat cserélgessék, és a csapatok számára kijelölt határokat és felelősségi kört megváltoztassák.
  • Önirányító csapat esetén a csapat maga választja meg a szervezeti célokat és/vagy a missziót is.

Miért jó az önszerveződés?

Az önszerveződésen alapuló működés lényegében három fontos előnnyel járhat a hagyományos működéshez képest.

Az önszerveződés mint a csoportos motiváció motorja

Az Agilis kiáltvány mögötti 5. alapelv kimondja:

Építsd a projektet sikerorientált egyénekre (eredetileg angolul: Build projects around motivated individuals.). Biztosítsd számukra a szükséges környezetet és támogatást, és bízz meg bennük, hogy elvégzik a munkát.

Közismert, hogy az autonóm módon dolgozó egyén vagy csapat nagyobb motivációs szinttel rendelkezik. Erről Daniel Pink is írt bestseller Motiváció 3.0 című könyvében. Pink arról ír, hogy a kutatások szerint a hagyományos külső motivátorok (pl. pénz) rendkívül rossz hatással vannak az egyének kreativitására, és helyette a belső motivációjukra szükséges építeni. Ha az egyéneknek a munkában szabadságot (azaz autonómiát) biztosítunk, hogy azt a munkát végezhessék, amit élveznek, akkor belső motivációjuk fogja hajtani őket.

Ha egy autonómiával rendelkező csapatnak közös víziója és világos célkitűzései is vannak, akkor a csapat tagjai jó eséllyel válhatnak elkötelezetté, ami pedig lehetővé teszi a csapaton belüli közös felelősségvállalást is.

A jól működő önszerveződő csapatok tehát motivált és elkötelezett egyéneket jelentenek.

A kollektív intelligencia kiaknázása

Az agilis alapelvek 11. pontja megfogalmazza:

A legjobb architektúrák, követelmények és rendszertervek az önszerveződő csapatoktól származnak.

James Surowiecki A tömegek bölcsessége. Miért okosabb a sokaság, mint a kevesek? című könyvében számos példával illusztrálja, hogy egy csoport sokkal jobb döntéseket tud hozni, mint az adott csoport legokosabb tagjai. Aki dolgozott már jól működő agilis csapatban, az minden bizonnyal tudja, hogy ez mennyire igaz. De nem kell ehhez még agilis csapatban szerzett tapasztalat sem, hiszen biztosan mindenkinek volt már olyan élménye, hogy egy ismerősével ötletelt, és együtt olyan megoldásra jutottak pillanatok alatt, amire korábban egyikőjük sem gondolt. Ez a jelenség nagyobb csapatokra hatványozottan igaz. A csapatot alkotó egyének különböző nézőpontokat képviselnek, valamint különböző ismeretekkel rendelkeznek és meglátásaik vannak a világról és a projektről is. A tagok nyitott légkörben együtt egy új egységet alkothatnak, és új, váratlan ötletek pattanhatnak ki a fejükből, amik egy pillanat alatt teljesen más irányba terelhetik az együtt gondolkodás folyamatát.

Az alkalmazkodás kulcsa az önszerveződés

➔ A szoftverfejlesztési projekteket komplex adaptív rendszereknek (complex adaptive systems) is tekintik. Az ilyen rendszerek közös jellemzője, hogy nem lehet megjósolni a rendszer viselkedését pusztán annak alkotóelemeinek vizsgálata útján.

Szoftverfejlesztési projektek esetében az egyének (fejlesztők, felhasználók stb.) az alapján cselekszenek, ahogyan a többiek cselekednek az adott rendszerben. Ez a nem szűnő együttműködés folyamatos visszacsatolást eredményez a teljes rendszerben, ami pedig folyamatos alkalmazkodásra készteti a résztvevőket és így a teljes rendszert is, aminek eredményeképpen a projektek – eltérő bizonytalansággal – előre meg nem jósolható módon haladnak előre.

Komplex adaptív rendszernek tekintik még az éghajlatot, a városokat, cégeket, piacokat, kormányokat, ökoszisztémákat, a társas hálózatokat, a közlekedési forgalmat, a hangyakolóniákat, magát az emberi agyat, az immunrendszert és még sok minden mást is. A komplex adaptív rendszerek – elnevezésüknek megfelelően – képesek az alkalmazkodásra, és közben stabilak. Ha nem lennének stabilak, káoszba zuhannának, azaz szétesnének. Ha pedig túlzottan stabilak lennének, nem lennének képesek alkalmazkodni. Egy ilyen rendszernek tehát folyamatosan a káosz és a rend határán kell tudnia lavíroznia.

Maga az élet példája azt mutatja, hogy a komplex adaptív rendszerek önszerveződő alapon működnek, és ilyen keretek között alkalmazkodnak, miközben stabilak is tudnak maradni (amennyiben túlélnek). Ezek alapján úgy tűnik, egy szoftverfejlesztési projektben is az önszerveződő csapatok tudják a projektet fenntartható módon, hatékonyan kezelni, amit a gyakorlat gyakran igazol is.

A jövő szervezetei

➔ Az önszerveződéssel járó motivációnövekedés és a kollektív intelligencia megjelenése mind javítja a cég eredményességét és hatékonyságát. A cég képessé válik a fenntartható működésre és a folyamatos megújulásra. Egyesek úgy gondolják, hogy ezek ugyan mind fontos érvek az önszerveződés mellett, de valójában az egy magasabb célt szolgál. Az önszerveződés hosszú távon képes lehet a vállalaton belül a hatalmi viszonyok leépítésére. A kiszolgáltatottságot okozó alá- és fölérendeltségi viszonyok jórészt megszűnnek, és a résztvevők elkezdenek egymás mellett, partnerként dolgozni.

A hatalomgyakorlás helyett (power over) az „együtt erősek vagyunk” (power with) gondolat sokkal emberibbé tesz minket, és „mellékesen” sokkal eredményesebbek is (innovatívabbak, hatékonyabbak, fenntarthatóbb módon dolgozók stb.) leszünk.

Az önszerveződés a jövőbeli szervezetek elsődleges működési módjának tekinthető.

(Folyt. köv.)

 

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!