SCRUM keretrendszer: Minden, amit tudni akartál róla

Szerző: | 2022. 07. 27. | Agilitás az IT szektoron kívül

Jelen cikkünket azoknak ajánljuk, akik fontolgatják a scrum agilis keretrendszer bevezetését saját vállalkozásukban. A cikket olyan olvasóknak szántuk, akik kifejezetten nem az IT szektorban tevékenykednek.

Egy kis történelem és háttér a SCRUM keretrendszerről – Passzold a labdát, hisz egy csapat vagyunk!

Hirotaka Takeuchi és Ikujiro Nonaka még 1986-ban publikálta a Harvard Business Review folyóiratban megjelent cikkükben („New product development game“) először a scrum kifejezést, igaz, akkor ezt még kifejezetten a kereskedelmi termékfejlesztésre alkalmazták. Cikkükben az írók a Toyota termelési rendszeréből indultak ki, leírva egy új fejlesztési megközelítést, amelynek legfőbb fókuszában a sebesség növelése és a rendszer rugalmassága állt.

Maga a scrum elnevezés eredetileg rögbis szakzsargon, és a labda körül fellépő tolongást jelöli. A csapattagok együtt vannak a kezdéskor, majd mindenki egyszerre indul el, és mindenki pontosan azt csinálja, amit csinálnia kell, persze a csapatban előre leosztott szerepe alapján. Vagyis az egész folyamatot egyetlen keresztfunkcionális csapat (hogy mi is ez pontosan, lásd lejjebb) hajtja végre több, egymást átfedő fázison keresztül – a csapat egy egységként halad a cél felé, de közben azért nem mindig ugyanannál a személynél van a labda, hiszen megy a passzolgatás annak megfelelően, ki van épp a játék egészének szempontjából a legmegfelelőbb pozícióban.

Tehát ebben a játékban, ahogyan az agilis scrum keretrendszerben sem az egyéni teljesítmény a hangsúlyos, hanem a csapatmunka, a világos célok, a bizalom, valamint a szerepek közötti rugalmas munkavégzés, nameg a közösen vállalt szabályok fegyelmezett betartása.

KERESZTFUNKCIONÁLIS CSAPATOK – EGYSÉGBEN ÉS LEHETŐSÉGBEN AZ ERŐ

A vállalaton belüli együttműködések minősége egyáltalán nem mindegy, milyen. Gyakran tapasztalható, hogy a funkcionálisan széttagolt (márpedig ez gyakran elkerülhetetlen vagy a kezdetekkor, vagy a gyors növekedések alkalmával) területek között kommunikációs félreértések, eltérő irányú célkitűzések, egyfajta bizalomhiány, vagy éppen az egymás munkájának nem megfelelő ismerethiányból fakadóan jelentős fennakadások, ebből kifolyólag pedig anyagiakban mérhető károk jelentkeznek a szervezetben.

A keresztfunkcionális csapatok fejlesztésének legfőbb célja, hogy a társterületek megértsék, és pontos ismeretekkel rendelkezzenek egymás működési folyamatairól, céljairól, nehézségeiről. Emiatt nélkülözhetetlenek a folyamatfejlesztések, és a munkatársak, tehát a humán tényező pontos megismerése a vezetők által, amelynek köszönhetően minden esetben közelebb kerülhet egymáshoz a szervezet minden részlege, speciális szakterülete. Ennek hatására pedig elősegíthető a belső stabilitás, és állandóság megteremtése.

Aktuális adaptáció – Ma valójában mit jelent a Scrum?!

Nagyon egyszerűen és tömören megfogalmazva, a scrum egy agilis keretrendszer, amely biztosítja a komplex feladatok összetett kivetelezését, a folyamatok pontos és behatárolható végrehajtását. A Scrum Alliance, amelyet 2001-ben alapítottak, és amely az agilis közösség egyik legnagyobb tagszervezete, úgy vélte kicsivel több, mint két évtizeddel ezelőtt:

„…noha a Scrumot eredetileg szoftverfejlesztési projektekhez dolgozták ki, de bármilyen összetett, innovatív tevékenység esetén jól működik. A lehetőségek végtelenek. A Scrum kerete becsapóan egyszerű.“

Talán nem is tudták még akkor, hogy mennyire igazuk lesz. A rendszer tehát mondhatni pofon egyszerű is lehetne, azonban ez így nem teljesen állja meg a helyét. Igaz azonban, hogy viszonylag kis befektetéssel, tanulással, rövid időn belül óriási eredményeket lehet elérni ma már számtalan ágazatban, vagy épp szakterületen – na persze amennyiben megvan a rendszer adaptálásához a megfelelő szaktudásunk. Ha maradunk a sport példájánál, talán érthetőbb, miért indítunk pl. úgynevezett sprinteket a folyamat során. Ugyanis a klasszikus fejlődési folyamatok ma már inkább váltófutáshoz hasonlíthatóak. Minden futó alapvetően magára számíthat, mikor ő van a pályán, és majd csak akkor adja át a váltóbotot a társának, amikor a saját, előre meghatározott céljához ért. Nade, nézzük is meg közelebbről a felelősségi köröket és a szerepeket, és aztán fordítsuk le mindezt érthető nyelvezetre a hétköznapi munkafolyamatok tekintetében.

DOLGOZZUNK SCRUM CSAPATBAN – SZEREPEK ÉS FELELŐSSÉGI KÖRÖK, NAMEG A HOZADÉKUK…

A scrum középpontjában komplex problémák megoldására alkalmas kreatív és adaptív csapatmódszerek állnak. Ez önmagában azt jelenti, hogy a scrum egyre inkább elterjedtebb a legkülönbözőbb területeken és funkciókban, egészen a topmenedzsmentig. Persze különféleképpen alkalmazzák ezen technikákat az egyes iparágakban – erre majd még egy későbbi cikkünkben visszatérünk.

A lényeg, amelyek több agilis módszerben közösek, hogy olyan gondolkodásmódot kell kialakítani, amely személyes felelősségvállalásra épül, ügyfélfókuszú és multidiszciplináris csapatban is alkalmazható. Mindez új értékeket, alapelveket és eljárásokat tesz szükségessé.

Az egyes személyek többféle, eltérő szerepükből adódó konfliktusok alapvetően nem kerülendőek – de érdemes lehet külsős coach vagy mediátor bevonása, mert vélhetően a jövőbeni együttműködést mélyebb elakadások korlátozhatják – sok esetben mérhető károkat okozván. Ugyanakkor igaz, hogy mindezt egy megfelelően képzett Scrum master (lásd lejjebb a konkrét feladat és hatáskört) ki tudja váltani, ezzel is biztosítva a belső szabályokra vonatkozó állandóságot, következetességet, és egyfajta független látásmódot.

Amikor egy társaság úgy dönt, hogy szeretné bevezetni az agilis munkamódszert, és ehhez scrum keretrendszert választ, valószínűleg különböző bizonytalanságokkal és félelmekkel szembesül majd HR és üzleti oldalról. Vajon képes lesz a szervezet alkalmazkodni a változásokhoz? Vajon azok a vezetők vannak-e tényleges döntéshozói pozícióban, akiknek birtokában van az a tudás, amelynek köszönhetően tudják majd kivitelezni az egyes projekteket, folyamatokat, amire tulajdonképpen szerződött a vállalat?

Sok vezető ragaszkodik a pozíciójához, és tart hatalma elvesztésétől, hiszen leadnak felelősségükből, és el kell engedniük bizonyos dolgokat – kérdés, hogy a valódi lehetőségüknek és a vezetői akaratuknak mennyire adódik tényleges metszete a korábban kitűzött célokra való tekintettel, és mindehhez hogyan idomul a scrum nyújtotta keretrendszer. Emiatt is olyan fontos a projektben résztvevők folyamatba történő mindennapos bevonása, integrálása, valamint az egyes szereplők felhatalmazása és kísérése. Mindehhez elengedhetetlen a stabil személyiség, a fejlődésfókuszú gondolkodásmód és az önreflexiós készség – lásd később a retrospektív megbeszélések.

Nade vágjunk a közepébe, nézzük a szerepköröket, amelyek világos szerepfelosztásokon alapulnak

  • Termékgazda – PO (Product owner) – a vízionáló

A „végtermékért” felelős (legyen az kézzelfogható termék, szolgáltatás, vagy valami ennél is nagyobb stratégiai szabályozás) → ő lesz a vízióért felelős (product backlog – a leszállítandó teendőlistájának meghatározásának embere).

→ Ez a személy fogja átlátni, hogy pontosan mit fog leszállítani a csapat, ő tudja lefektetni a prioritásokat, ráadásul a megrendelővel és a résztvevő stakeholderekkel is ő tartja a kapcsolatot.

  • Scrum master (ceremónia mester) – a változásügynök

Válasszunk ki valakit, aki fel tudja készíteni a csapatot, és segít a teljes folyamat (sprintek alatt) a gyorsaság és hatékonyság útjában álló akadályok leküzdésében.

A produktivitásért felel laterális (szinten belüli, oldalirányú) vezetés: tréner, facilitator, coach.

  • A csapat (meghatározott létszámmal) – a szállítók

A teljes szállításért felelnek, beleértve a minőségbiztosítást is → autonóm és csapatban történő munkavégzés jellemzi a tevékenységüket, amely keresztfunkcionális és adott esetben felhasználóközeli.

Vegyünk egy kis csapatot (3-9 ember), amely megfelelő keresztfunkcionális készségekkel rendelkezik, hogy az elképzelésből használható kimenet legyen.

  • Ügyfél (megrendelő) – a finanszírozó

Általában ő felel a büdzséért követelőző lehet érthető üzleti okokból, de ha belső folyamatokról van szó, ez a szerepkör tartozhat az ügyvezetőhöz is (azaz a nagyfőnökhöz), mindenképp elsőbbséget élvez, tekintve hogy az egész folyamat gyökere, a fejlesztés létjogosultsága hozzá, hozzájuk köthető.

  • A felhasználó (User) – a haszonélvező

A folyamat során a visszajelzésért felelős kulcskérdés az együttműködés és a folyamatos információáramlás biztosítása, hiszen a végcél az ő elégedettségének elérése (legyen az külsős megrendelő, vagy belsős szakterület).

Scrum események – Mert a tervezettek megvalósítását ünnepelni jó, de legtöbbször azért újra kell tervezni…

A ceremóniák fontosak a hétköznapokban is, és ezek a scrumban is fontos elemnek számítanak. Nem kell semmi ördögtől valóra gondolni, praktikusan inkább azt mondanám, ez egy formális lehetőség a munkaanyagok felülvizsgálatára, a folyamat során felismert szükséges korrekciók elvégzésére. További fontos jellemzőjük, hogy rendszeresek, ütemezettek (ezen felül megbeszéléseket csak akkor szervezzünk, ha nagyon kell), s ugyanakkor vannak, lehetőleg ugyanott.

Vegyük át őket részletesen:

  • Sprint

Tulajdonképpen ez maga a scrum szíve-lelke, központi fogaskereke. A sprintek alatt lesz az ötletekből érték, amelyet értékesíteni lehet majd a jövőben, de minimum profitálni lehet belőle már a közeljövőben. Időtartama maximum 1 hónap, de a lényeg, hogy mindenképp legyen egyfajta ritmusa a folyamatnak, azok időintervalluma pedig legyen rögzítve. Ezáltal biztosítva lesz a csapat munkájának, valamint az ügyféllel való együttműködésnek az üteme – amely kulcsfontosságú a scrum elsajátításának szempontjából.

  • Sprint planning

A csapat találkozik a product ownerrel, hogy megtervezzék a fentebb említett sprint részleteit, kivitelezését. A csapat saját gyorsaságát és teljesítőképességét valójában a közelmúltbeli események adta eredményeire alapozza, azok alapján számolja ki, jósólja meg kezdetben, ha úgy tetszik. A későbbiekben pedig már az előző sprintek teljesítménye fogja meghatározni, hogy hány feladatot képesek elvégezni a következő sprintek során. A csapat egyébként a sprint alatt önállóan dolgozik annak érdekében, hogy a célt elérjék, de közben végig szem előtt tartják, hogy sprintenként konkrét leszállítandók készüljenek el, amik az ügyfélnek átadhatók.

  • daily Stand-up

Azaz a napi egyeztetés. Mindennap ugyanabban az időben, legfeljebb 15 percben megvizsgálják, hogy teljesíthető-e a sprint cél, s azokat egyszerű kérdésekkel segítik, valamint szükség esetén újraterveznek annak érdekében, hogy a sprint célját a csapat el tudja érni.

  • sprint review

Ez a sprint felülvizsgálata, egy olyan értekezlet, amely során a scrum csapat bemutatja munkájának eredményeit a kulcsfontosságú érdekelteknek (product owner mindenképp jelen van), és megvitatják a termékcél felé tett előrelépést.

Ez egy mindenki számára nyitott fórum, és csak arról beszélnek a csapattagok, hogy mi az, amit késznek tekintenek, mi az ami már elvégzett feladatnak minősül.

  • sprint retrospective

Ez egyfajta visszatekintés. A felülvizsgálatot követően a csapat leül egy hosszabb megbeszélésre, és áttekinti, mi ment jól, mi mehetett volna jobban, és min lehet egészen konkrétan javítani, hogy a következő sprint az előzőnél is sikeresebb, hatékonyabb legyen. Ehhez azonban fontos, hogy a megbeszélés őszinte legyen, és minden résztvevő releváns visszacsatolást adjon a munkájáról. Majd a csapat megegyezik a javítás mikéntjéről, kijelölnek egy (vagy több) javítandót, amelyet a következő sprint során végrehajtanak, és amely prioritást fog élvezni a fejlesztés produktivitásának szempontjából.

A Scrum Alapelvekről és értékekről röviden – Szabályok mellett!

Maradva a sport által szolgáltatott példáknál. A szabályok minden sportág esetében alapvetésnek minősülnek, azok mindenki számára kötelező érvényűek, és bonyolult helyzetekben is biztonságot jelentenek. Nincs ez másként a scrum keretrendszerben sem, azonban nem csak a  szabályokra, hanem alapelvekre is épül – nagyobb szabadságot biztosítva ezáltal a kreatív kognitív gondolkodásnak. A scrum esetében viszont inkább arról beszélhetünk, hogy minden egyes alapelv (bátorság, fókusz, nyitottság, elkötelezettség, tisztelet) biztonságot nyújt, komplex, összetett fejlesztési elakadások feloldását teszi lehetővé. Specialitása, hogy nemcsak ismert, de egyúttal váratlan helyzeteket teremtő problémák megoldásában is segít, útmutatást ad, gondolkodásra ösztönöz.

Manapság még mindig inkább az a jellemző a hagyományos módszerekkel dolgozó vállalatoknál, hogy funkcionális egységekben gondolkodik a vezetés. Ez általában lassítja a munkavégzést, felesleges és számtalan megbeszéléseket indukál, a vezetők gyakran motiválatlanok, a munkatársaknak pedig nincs nagyobb rálátása a folyamatokra, mindenki csak a saját terültét látja – ezáltal a kockázatok nőnek, a hatékonyság csökken. Emiatt is fontos, hogy legyen keretrendszer, amely világos és egyértelmű struktúrával segíti a kollégák szabad, ám meghatározott mozgásterét.

Mindennek ellenére, még egy funkcionális csoporton belül is érdemes lehet a scrum adaptációja, mert transzparenssé teszi a feladatokat illetve a haladást. Lehetőséget biztosít továbbá a vezető általi mikromenedzselés helyett a beosztottak nagyobb önállóságának – építve ezáltal a kreativitást és a motivációt, csökkentve egyúttal a felelősségmegvonásból fakadó fluktuációt.

Érdemes tehát átgondolni a következőket:

  • Adminisztráció vs keretfeltételek és alapelvek
  • Hosszú és értelmetlen megbeszélések vs vezetett együttgondolkodás
  • Nagy és bürokratikus részlegek vs önszerveződő csapatok
  • Bonyolult, érthetetlen vs egyszerű, kevesebb lépésből álló döntési folyamat
  • Centralizált tudás vs tudásmegosztás, információáramoltatás
  • Átláthatatlanság vs transzparencia
  • Hibáztatás vs egészséges “hibakultúra”
  • A kudarcok figyelmen kívül hagyása vs állandó visszatekintés

A scrum alapvetően tehát egyetlen csapat működését támogatja. Szervezeti működés esetén több csapat összehangolása, a skálázott agilitás megvalósítása minden cégnél egyedi megközelítést igényel.

A sport példájával zárva – egy csapatot lehetséges egy idényre jól összepakolni, amennyiben van megfelelő edző, azonban bejutni a Bajnokok Ligájába, és ott több éven keresztül is potenciális esélyekkel labdába rúgni, már sokkal inkább múlik a csapatmunkán.

Amennyiben szeretnéd saját szervezetedben adaptálni a SCRUM-ot (legyen az IT vagy nem IT szervezet), keress meg minket bátran!

<a href="https://agiluu.hu/author/kata/" target="_self">Szilágyi Kata</a>

Szilágyi Kata

Az elmúlt 17 évben dolgoztam kisvállalkozókkal, amerikai és német multinacionális cégekkel öt kontinensen, de több éves tapasztalatom van minisztériumi, egyéb közigazgatási intézményekkel, rendvédelmi szervekkel is. Az általam tartott szakmai alkalmak (workshop, tréning, coaching) mindig kreatívak, és szükség esetén provokatívak, amelyek a további fejlődést szolgálják. Különösen nagy tapasztalatom van személyes krízishelyzetek megoldásában, szakmai elakadások feloldásában, prezentációs, kommunikációs és vezetői képességek fejlesztésében, a saját és csoportos motiváció megtalálásában, fenntartásában. Specialitásaim: Scrum és Agile módszerekkel csapatfejlesztés, Döntéselőkészítő, rendszerszemléletű támogatás, Csoportkohézió, Újrahangolás, Integrálás, Megrekedt projektfolyamatok beindítása, Vezetői érdekérvényesítés Iparágak: titkosszolgálatok, nyomozati szervek, közúti közlekedés, világítástechnika, IT szektor, bankszektor

Az Agiluu támogatja a szervezeteket, hogy agilisabbá váljanak.

Tetszett az írás? Iratkozz fel a blogra, hogy mindig értesülj az új írásokról!